持久战
传统企业转型电商是一场持久战。去年有不少资本雄厚、资源丰富的传统企业在电子商务战场失利：由富士康前期投入达9000万的飞虎乐购，高管离职，经营惨淡；世界500强金光集团（APP）投资的网上超商“大货栈”上线一年多即终止运营；美特斯邦威剥离其独立B2C网站邦购；李宁、格兰仕、九阳等企业的电商负责人离职。失利的原因多样，既有战略不清晰而导致的摇摆不定，也有零售基因缺乏导致的经营不善，还有在实际执行中的管理问题。
转型有时间窗口—是否能在未来3到5年网购消费者继续快速增长的大势中，迅速地顺流而上，将会奠定传统企业在电商大格局中的地位。而由于消费者的习惯转移，能否在电商格局中占据有利地形，则很大程度上决定了企业未来的格局。
苏宁、百丽、银泰等传统企业采用了子公司的方式运作电商项目。以百丽优购为例，独立项目会合并进集团的财务报表，但在运营上，其文化、薪酬管理、制度等很多都区别于百丽集团，有很大的自由。人才引进是原有人才加集团外的互联网人士，未来可能也会引入战略投资人，带来新的视角和资源。
虽然优购还在摸索如何结合线下门店的资源，但是百丽集团强大的基础已经开始发挥作用。“传统企业如果看清楚怎么做事，会有一个提前的长期规划。B2C公司融资都是按阶段，很多东西取决于外部风险市场的变化，钱多了就高举高打，激进一点，势头不好了就在招人、仓储上控制下，一会松一会紧。”曾经担任京东商城副总裁的徐雷这样说。去年下半年，优购团队已经有500人，实际上是超过当时订单量所需人数的，这其中有为今年预留的提前量。
徐雷对于传统企业仓储布局上的优势有切身体会。他第一次和百丽首席执行官盛百椒沟通，并确定了仓储布局后，两个半月内，深圳从一块平地建成了一万八千平米的主仓。而一般的B2C公司就算想自建仓储，要跟当地政府去谈地、设计，周期很长，没有六个月下不来。但因为百丽本身也在全国各地有仓库，有些已经谈好了，有些可能正在谈，就会把优购加进去。这种优势可以省去大量的精力和时间。
而苏宁易购在运作上与总部结合更为紧密。其对外是以独立子公司的方式运作，对内则处在集团战略业务单元的地位。高管团队主要来自苏宁内部，物流和供应链也和苏宁电器高度共享。在电商普遍无法盈利的情况下，采取低价策略、全场免费的苏宁易购，去年却有盈利。
“从成本来讲，我们在拥有很强后台的基础上，再增加一个渠道实际上是对整个公司边际效用的提高。譬如物流，没有互联网我也要投物流，增加了互联网，是我整个企业规模效应的体现。苏宁是一个整体，物流和采购都是共享的，增加的就是直接的前端的运营和开发人员，以及小件商品的配送成本，这个是有限的。而通过互联网的发展，我们可以获得规模，可以规避门店的租金上涨、人员上涨。” 任峻指出。
据了解，苏宁目前有93个物流配送中心（仓储、拣配、包装），覆盖了中国300个城市。在仓库体系、主干路由上，苏宁易购都与苏宁电器共享。而在最后一公里，由于苏宁易购主要是小件商品配送，与苏宁电器不同，因此易购单独搭建配送，两者对接。今年3月开始，苏宁的第四代全自动化仓库即将投入使用，这些仓库主要用于苏宁易购的配送。
“今年要开始进入快车道。”任峻对于苏宁易购打赢时间战很有信心。其今年的销售目标保底在200亿，争取到300亿，是其去年销售额的3到5倍，也是京东商城的销售数量级别。2012年将是苏宁易购全面铺开产品线的一年。上半年的重点，是在保持3C产品领先的同时，大力发展图书产品线，在去年底的图书试水后，苏宁对这一行业有基本的了解，将从3月份开始加速拓展。而今年下半年，苏宁一方面会在日用品，以及百货中细分的运动、鞋类、中档标准型的服装产品等品类上进行突破，另一方面会推出各种终端、客户端产品，来提升客户的粘性，通过软硬的整合给客户更好的体验。同时为了配合这种快速打法，其运营体系的人数今年预计也将增加到3000人。
