豆瓣公司的节奏看起来很慢。但豆瓣创始人兼CEO杨勃称，这并非刻意为之。豆瓣模式没有可参考样本，需要摸着石头过河。创新产品成本较大，而体会新模式的时间成本要花费一两年时间才能稳定下来，之后才能健康成长。这段时间的折腾、试错、观察，非外能道，冷暖自知。
用户价值大于用户体验
毋庸置疑，用户体验当然是重要的。但多数人眼中的用户体验，更多是功能设计层面，而豆瓣不止于此。“从另一个角度看，用户体验确实可以一直很好，一个用户他今天很爽、明天也不错，有可能半年之后、一年之后也没改变，可忽然有一天他就不来了。”杨勃说。
很多产品确实如此，虽然用户说好，可不妨碍用户会玩腻，或者会有更新更酷的产品去满足用户。豆瓣没有发生过大规模用户流失问题，杨勃认为这与豆瓣的初衷有关。豆瓣团队看到了用户体验更深层次的部分，并把它定义为用户价值。所谓用户价值，就是产品从长期来看到底给人们带来了什么价值，也就是产品是不是有用。这将决定用户在两三年后还用不用你的产品。因此杨勃最早定义豆瓣的时候，它首先应该是有用的，其次才是用户体验。对豆瓣而言，发展过程和用户需求是一致的。每个新功能都有最佳用户体验的方式去优化它，而它又和用户价值黏合得很好。
回过头看豆瓣的几个节点，有的是算法，有的是社会服务、社区，豆瓣团队一直不断扩大可以提供的范围和深度，公司一直往前走。豆瓣不会受到每年新的产品形态的冲击和影响，因为从长远看，豆瓣可以保证价值一直是在扩大而非缩小。
十万用户定律
杨勃说，“我一直非常一厢情愿地、自作多情地将用户所有的称赞和责骂都认为是对我们的关爱。”这个过程并不容易，也确实需要非常强大的内心。用户的意见永远是要听的，但听并不等于马上要变成行动。用户不是产品经理，他们大多数时候并不能非常有逻辑地将他们的需求表达出来，直接照做会产生很多问题。
豆瓣的广播为每个用户罗列出好友的行动更新，有很多用户反映，要求增加一个只看“推荐”的功能。为什么？原来是因为用户的广播里有大量的图书、电影、音乐收藏的更新，让他的屏幕被刷得很厉害，而这些又不是他关心的信息。他需要的不是一个新功能，而是把有用的信息筛选出来。意识到这一点后，我们发现最需要做的并不是直接看推荐，而是怎样减少图书、电影的刷屏。“因此我们不仅要用耳朵去听，还要用心去感受，要发现背后是什么，用户有时候骂你有他的道理。”杨勃强调。
在产品很小的时候，用户不多，可以非常直接地获得用户反馈。然而当用户越来越多，达到100万、1000万的时候，这样的过程就会有很大问题。杨勃把它总结为“十万用户定律”：“当用户数超过10万，产品直接获得用户意见的渠道就失效了。在这么大的用户基数上，如果有1%的用户对你不满，其中又有1/10的用户表达出来，这就意味着天天有100个用户在骂你。那种感觉就是铺天盖地的骂声，而你没有办法分辨到底是100个人还是1万个人在骂，它可能是一个很小的比例，但你已经无法去衡量。所以直接反馈之外需要采用别的方式，比如用数字说话，量化分析。这时候就要求你不能被动地坐在那儿听，你需要采取更主动的方式去得到真实的反馈。”
留住用户一两天还容易，三年五年留住他们要靠什么？有时需要在短期用户体验上有取舍。杨勃这样认为，“用户不会想得很远，如果你满足了他们的短期需求却给长期使用带来损害，当错误酿成，用户都走了，你不可能再去找当初给你提意见的用户算账。”
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