HR的职能转变
过去，HR可能只需做好人力资源的几大模块——主要还是基于人才的选、用、育、留，而在HRO到来后，可能需要他们扮演更多的角色。HR更多会按照领导的吩咐去做事，今后则需要他们为企业、为决策层提供独到的观点，代替领导去思考。在HRO大潮到来前，HR需要一次彻底的转型。以前经验重要，现在经验不再是唯一的敲门砖，HR必须具备促进企业变革的能力。
以往企业在招聘HR时，往往看重的是“有过人力资源工作经验”，现在对HR的要求更加具体化，有没有在咨询公司做过、有没有对企业组织结构、战略充分了解、有没有心理承受力，甚至是否擅长跨部门沟通、跨部门合作等这样一些软实力成为企业选择HR新的标准。换言之，有没有人力资源管理专业不再重要，企业更关注HR对业务理解的广度、对变革理解的深度。
另一项重大转变是外包使得人力资源部的职责分配发生很大改变，例如企业不会再配备很多的事务型HR，组织方式也会发生变化，HR需要从幕后走向前台，出现在销售部、市场部、工厂流水线等业务生产的第一线。这种变化最大的阻碍往往来自人力资源自身，要想改变自己以往习惯的做事方式，相当于自我否定的过程，相当于HR的一次重生。但并非事务型HR就前途渺茫，因为将来他们可以去外包公司工作。此外，HR的挑战还来自于对供应商管理的能力，确保供应商按计划、高质量交付任务，包括与供应商的协作与沟通。
变革面前，有的人不想改变既定的工作习惯，也有人持中立态度，变与不变无所谓。还有一部分人希望改变，但依靠自身的力量有限。比如有企业非常希望有一场变革，于是拼命购置信息化系统，试图借助IT的力量来刺激人力资源管理做出转型。但一个人的力量往往有限，所以有时这样的转型可以借助第三方咨询公司。这类企业的人力资源管理者往往很清楚自己要往哪里走，但没有外部的力量去推动，所以只能是想法，没有执行力。所以HR转型包括技能和意识两方面，缺一不可。
目前来看，中国从事外包服务的机构发展良莠不齐，仅仅只是简单的劳务派遣、代发公司、代缴保险等事务性工作，这也为企业HR转型预留出了更多时间。而企业在外包方面也刚刚迈出尝试性的一步。可以预见的是，在不久的将来，人力资源外包公司必然会受企业重用，到那时，更多的人力资源模块与流程将分派到他们手中。所以，HR现阶段去思考自身的价值与转型，可谓是亡羊补牢，未为晚矣。
HR需要更多思考
尽管一些事务性和流程性工作可以外包给第三方人力资源公司，但有很多工作仍必须由企业的HR去完成，例如企业接班人计划、领导力与企业文化的塑造，任何一家人力资源外包机构都不可能越俎代庖。而这些战略性人力资源工作也并非1-2位HR就能完成，在企业的分公司、工厂，需要HR起到杠杆的作用——能够把决策层的战略意图贯彻下去，同时将基层的声音向上反馈。另外对基层骨干员工的发展与培养，也需要企业HR去做深入的工作，这些工作也是任何外包公司都不能取代的，却是企业非常看重的。
这些工作将是HR在未来应当去思考去努力的方向。HR未来的自我发展重点仍旧是人才的选育用留，企业也最需要他们做这些工作，只是当前HR习惯了事务性工作，不大可能将焦点集中于此。即使是外包时代，HR也必须发挥作用，要让企业决策层看到，除了事务性工作外，HR还在人才的长期发展方面有自己的见解和规划，这种见解与规划恰恰是非常看重的，这才是HR不可替代的价值。
从另一角度来看，企业也需要重新审视HR的价值，企业决策层和业务部门在推荐和发展员工时，往往只会纵向思考，缺少了HR这一横向思考，人才发展就不完善、不客观。这也正是很多外资企业HR经常谈的要成为企业战略伙伴的意义所在。
还有一个非常关键的问题是，当外包真正被企业广泛接受后，很多HR会感到茫然，面对外包带来的人力资源变革，他们看不到自己的未来，也找不准自身定位。在国外，企业通过强大的ERP系统帮助HR完成这一角色转型，而在国内，似乎缺少一些合适的方法。和致咨询公司也正是瞅准这一时机，在以外包为主的业务中，单独辟出帮助HR转型的业务，来辅导HR提升自身技能。
在外包大潮来袭之前，HR要注意取得企业高层的信任，因为策略与决定由上至下推动才会事半功倍。HR本身要有所心理准备认清自我，学会迎合每一种趋势，这样才能向更积极的方向努力。
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