现代商业社会中，企业的全球化进程在加速，人力资本价值持续上扬，企业原有的管理形态在新趋势下得以改变。人力资源外包（以下简称HRO）便是例证之一。HRO为HR带来了新的机遇和挑战。HR既要了解HRO的业务形态，掌握“做事”能力，又要加强与企业决策者、供应商的沟通的“做人”能力。而“事”的最终层面也在“人”，因此HR的根本在理解人。
HRO解放了HR的双手，又节省成本和人力，人力资源部的效率因此也会更高更专业。但正如每一次人力资源管理变革都会对人力资源部和HR带来一些新的变化，外包也不例外。HRO的出现，意味着企业各部门的价值、成本和效能都需要进行严格的审核，此时，关于保留并发展企业内部人力资源部门的问题需要重新考量。同时，HR也需要做出选择——要么转变职能，抽身事务性工作，开始思考战略与业务；要么自身的作用与价值被外包公司所取代。
因为在一些企业里，人力资源团队的事务在整个企业的范围内的整合，也就是共担的事务结构，并没有发挥出其潜能，而作为“企业业务伙伴”的人力资源团队的绩效也相当低下。因此，一些企业里的人力资源团队变得很被动，专注于行政事务，而不是成为企业中有创造力的团队。此外，由于商务环境变得愈加全球化和复杂，对有关人员和组织问题上的远见和领导能力的需求也比过去更大了。HR的压力正在增大。
外包拯救HR？
自上世纪80年代外资企业进入中国开始，就有了HRO的启蒙——人事代理。但真正的流程外包要从2004年底才正式出现，特别是随着外资人力资源外包企业进入中国，才开始有了HRO的“雏形”。目前为止，中国人力资源流程外包的企业才渐成气候，同比国外（以美国为例），仅上市的人力资源外包公司就多达几十家，500强企业也有十数家。
而在中国，一家像样的规模企业都没有，市场规模也只有十几亿人民币。但也正如同其他人力资源服务一样，一旦外包这扇大门打开，企业未来的需求是可想而知的。客观来说，无论是预算还是人手，人力资源部往往都显得捉襟见肘。有专业机构曾针对国外企业做过一项调研，结果显示外企人力资源往往做的比较“彻底”。
在中国，HR与员工的比例是1：100，即一个HR服务100名员工。而在欧美等国，这一比值是1：60或者1：70。这并不是说国外HR的效率低，而在于他们管理的深度和广度更大。在国外定期的员工绩效评价、职业规划与辅导、EAP（员工心理帮助计划）等做的更充分、更彻底，他们根据员工性别、年龄、家庭等实行差异化管理，在这些方面做得更细致、周到和全面。
虽然国内企业现在也针对员工有补充的福利与保险计划，但都是“一刀切”，并没有体现出差异化。在这种情况下，他们仍需埋头于处理各种事务性工作，偶尔还要客串行政部的角色，没有时间和精力去接触战略层面的事务。相较欧美等国企业的人力资源，中国企业人力资源的弱项也在于此。欧美企业注重人才的长远建设与发展，更关注员工个人感受和自身成长。
在中国，企业培训多是“大锅饭”，人与人在实际知识的掌握、领悟力以及他和岗位实际需要程度是有很大差异的，而培训的资源又很珍贵，企业并没有合理、有效的利用这些资源。这与企业决策者在用人方面表现出的短视心理也有关，他们往往需要的是“招之即来，来之能战，战之能胜”的人才，并没有根据员工个体差异进行系统规划和长远考量。这种急功近利的心理透过企业运用猎头获取人才就能看得出来——企业通过猎头从外部获取人才更多出于管理的需要，某一阶段亟须外来文化力量来促进企业内部变革。而在中国，则依赖猎头来保证企业的人力供给。
长此以往，HR的价值很难得到体现，人力资源部也会陷入被事务性工作埋没的恶性循环中。也正是在这样一种机遇与挑战并存的状况下，一些从事人力资源外包的公司纷纷涌现出来。外包的出现也恰好满足了企业决策者的“口味”。
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