区域强势品牌在一定区域内品牌认知度高，市场占有率高，但却往往局限于某一片区域，市场空间有限，产品地方化特色明显。虽然多为民企，但向全国市场发展充满了强烈愿望和野心。在区域强势品牌的全国化进程中，不得不面对以下几个现实问题。
战略高度：如何看得远？
原宇通集团品牌营销总监徐卫东先生曾经告诉我，宇通原来不叫“宇通”，而是叫“豫通”，后来才改叫“宇通”的。正是这看起来仅仅一字之差的改变，却看得出一个从名字里都透出强烈的区域性企业，谋求全国化，乃至国际化的野心。为了实现这个野心，宇通引入著名的咨询公司罗兰贝格，进行战略管理咨询。宇通深知，只有突破“站得低”这个致命的弱点，才能“看得远”。这仅仅靠其自身是难以实现的。而罗兰贝格恰恰可以帮助宇通解决这个根本性的问题。
宇通为此付出了1500万的咨询费。但是，这笔巨额的付出很快就有喜人的回报，因为宇通没有将罗兰贝格的咨询报告放进档案室里睡大觉，而是将之一步一步地付诸实施：企业硬件的建设，产能的储备，建成亚洲最大的客车知道基地；在欧洲设立技术研发中心；通过接连收购，建立并强化相应的业务版块等等。而今，宇通不仅早已成为国内客车行业的领军企业，更是走出国门，向着国际化的方向大踏步地迈进。宇通能够从战略的高度，成功地突破了“站得低”这一品牌发展障碍，在其全国化，进而国际化的过程中，起到了决定性作用。
战术落实：如何走得稳？
一个区域性企业或品牌的全国化之路，除了战略上的准备，在战术层面，也面临着诸多的难题。其中最为重要的是，如何走得稳。
首先根基要稳。区域强势品牌容易被自身在区域的强势所迷惑，认为在区域市场地位牢固，不可撼动，因而在全国化过程中，对已经有优势的区域有所忽略，麻痹大意，一门心思向外扩张，结果无非导致两种结果，一是虽然花费了很大的力气占领了一些新市场，却把大本营丢了；更有甚者，“赔了夫人又折兵”，全国化之路不顺，新市场拓展又几无收获，原有市场的优势地位也不保。
其次是步伐要稳。秦池酒、亚细亚这些失败的例子到现在，对很多区域强势品牌来说，仍然有挥之不去的阴影。步伐不稳总体来说，有几种表现：
一是缺乏战略指导，盲目行走，一不小心就掉进各种“陷阱”中。一些企业对战略缺乏起码的重视，“拿来主义”精神十足，今天看A企业的做法好，模仿一下，明天看B企业的做法好，模仿一下，最后把一个原本强势的品牌搞成“四不象”，甚至堕落为弱势品牌。
二是有战略，无指导。将既有战略放进档案室，企业领导经常“拍脑袋”，想到一出是一出，步伐混乱。这种情况，如果仅仅是经常出现走弯路，走回头，花钱买点教训，倒也属于正常。但是，多数情况下是贻误战机，最后兵败全国化之路。
