内外协同理顺 自动补货机制
在产品全生命周期的管理下，国美电器既有中长期的销售预期，也同时关注每月、每周的分批采购数量。因此，一般国美每次会给供应商提供三组数字：当周的采购量、下周的采购计划，月底则会提供下月的采购预期，以便使供应商提前准备，做到心中有数，并达到很好的外部协同。对于大批量的集中采购，国美电器至少提前3个月就已和制造商就价格、数量、型号达成了一致，这就使得供应商拿到订单之后，可以有充分的时间去备料，选择原材料的价格低点进行采购；协调淡季和旺季的劳动力资源和生产能力，而提前确定的各个区域的配送方案也有助于制造商和物流车队之间的协同。
在新系统强大的数据共享基础之上，国美与供应商的对接无时无刻不在进行。当国美ERP系统成熟后，每一个供应商都有权限登陆系统，获得自己在国美的销售、库存、订单、账目往来、结算等基础数据；其产品在同类市场中的销售占比，单品表现，以及趋势变化在内的市场数据；同时还包括客户对质量和服务的投诉和建议等服务数据——供应商不仅可以主动参与国美的采购预期，还可大致分析整个市场的销售全景。“既增强了供应商生产的计划性，又保证了国美电器对商品数量和质量的需求。”
零供协同可以保证采购预期的顺利完成，不过另一个问题也接踵而至，即便供应商能够及时补货，散布在全国的1600多家门店也不一定供求平衡。经常发生的状况是，在一家门店缺货的产品，在另一家门店有可能是滞销品。这样就造成了双重损失，“缺货影响了商品的销售，而处理滞销则更加麻烦，费用率平均约占到商品成本的1%个点。”
国美实现了库存共享到门店，使得产品在各个门店、区域之间的无障碍调拨成为可能。首先，由于每家门店的销售能力和区域特点有别，其库存周转时间不同，一般在5-15天左右。有了每家分店每类产品的库存周转天数之后，系统就可以据此计算出每日每家门店需要的单品数量，进而进行补货安排；同时总部会设定区域的合理库存周转天数，形成周补货计划。就这样，从门店到区域，从日到周，在提前设定的基础数据的基础上，系统就能自动生成补货。
不过，自动补货听上去简单，但真正实施起来却很复杂，需要店面、采购部门和物流部门等多个部门的通力合作。据牟贵先介绍，店面之间的物品调拨每天都在进行，在考虑高效的同时，也要兼顾经济性，对不同数量和重量的物品采用不同的调拨方法。“比如说10台手机，可以直接走托送通道；距离较近之间的门店要联合配发；同时，除了每日相互调换的商品要做到‘交叉运输’之外，还要把赠品考虑在内，以充分利用运能。”国美在全国建立了50多个物流中心，在天津、苏州、杭州、南京等400多个城市建立了400多个分拨配送库，拥有1000多个车队。在准确安排运能的基础上，也规定了严格的考核体制。“每条线路和车辆都是一一对应，这样便于内部考核，责任到人。”
“通过与供应商的协同作业降低了整个供应链的内部消耗，降低的成本双方共享，也让利给消费者。”国美电器总裁王俊洲指出。
供需双方系统协同
零售商的连锁店面规模越大，压力也越大，需要与供应商结盟的动力亦成为其发展的动因之一。将门店的利益与供应商的利益拧在一起最直接的做法，就是基础数据的对接与共享，这样基于不同位势的销售计划就会找到一定的共同点，有助于上游企业和下游零售商之间的市场合作关系。结成经济利益共同体和战略合作伙伴关系有利于双方完成共同的目标，获取自身最大的经济价值，以及为消费者提供零售体验。但是作为一个系统，零售商对其进行集成管理，进而实现跨越组织流程的高效运转就是一道难题。
零售行业的经营管控，其实是信息系统优化、持续开发外显的一种表现，此过程需要零售商与供应商之间有高度的默契配合。对供应商而言，零售商各门店为供应商的产品获得了直接面对消费者的渠道，市场占有程度依赖零售通路的规模化得以实现。对零售商来说，供应商的产品能否销售旺盛，决定了门店是否获得良好的经营业绩，以及能否有效避免所采购产品出现滞压。这种系统集成管理可以表现为内部部门间的相互协调、数据共享，也可表现为上下游企业间共同绩效目标的实现，即都要追求减少库存、降低成本，并且能够让供应链上的合作伙伴彼此相互信任，实现一定数据的信息共享。
供应链核心竞争力的优势发挥已不在于单体企业，如何在供应链上供需之间保持健康的战略合作关系才是值得零供双方思考的问题。
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