三、比亚迪的新技术蓝图能否实现？
比亚迪一贯将进入新能源汽车领域作为公司的主要战略之一。新能源汽车是否将成为未来的蓝海而只是停留在概念，行业内还有很多不同的声音。目前，新能源汽车规模依然很小，其中混合动力占了最大的份额达到87%。混合动力的技术相对成熟，但该技术主要控制在日系的本田和丰田手中。而纯电动汽车在电池及整合管理系统上存在很多技术难点，所以很难形成规模。主要的问题来自充电站的技术标准很难达到，电池的安全性有待提高等。如果需要电动车的普及使用，首先必须解决能源的补给问题，但是在没有市场之前，充电站就没有大规模出现的可能性。
新能源业务始终是比亚迪总裁王传福寄予厚望的领域，但是比亚迪设想的热潮缺迟迟没有到来。目前电动汽车的销售还难以形成规模，短期内无法成为公司的主要收入来源。如图4所示，比亚迪于2009年2月开始销售F3DM，目前累计共销售365辆，累计实现销售收入2944万元，其中2010年及2009年分别销售338台及27台（分别占当期总销量的0.067%及0.006%）；E6累计共销售53辆。目前F3DM双模汽车主要以私人购买加政府补贴结合模式销售，销售地区将从深圳扩大到全国6个试点补贴城市，其中下半年重点切入北京，虽然不受北京限购令影响，但消费者的接受仍需一段过程。
基于以上的原因，新技术能否实现还取决于对技术瓶颈的突破以及国家政策的支持力度。政府补贴可以使购买纯电动车在价格上具有优势。同时，公交与出租车具备率先电动化的基础，而政府在公交、出租车的电动化推广方面具有话语权。尽管比亚迪抓住机遇，率先介入公交大巴、出租车市场，在新能源汽车市场已近走入前列。但是，电动汽车补贴的延续性及归属存在不确定性，公交采购领域的地方保护主义等问题，给新能源汽车业务的发展带来了较大的不确定因素。
四、“比亚迪样本”的反思意义
基于以上的观点，比亚迪的发展模式具有起代表性和反思意义：
1.必须重视质量。
激进的产能扩张和经销商网络建设导致公司在网络管理、产品质量控制上出现一些失误，在2010年出现了经销商退网、新车投诉率上升等现象，这给公司品牌造成了一定的负面影响。王传福坦言，自2008年以来，F3销售的巨大成功远超预想，也使包括自己在内的比亚迪决策层不冷静。对汽车“量”的需求，高于“质”的需求，并且错误地推行了分网销售的策略，“每个网都搞了产品，没有将精力放到F3的改型上”。这也是造成比亚迪困境的深层原因。
由于起步较晚，又是靠仿制起步，中国自主品牌汽车生产企业在技术上先天不足，实力有限，产品在低水平、低质量、低价位徘徊。消费者对自主品牌产品的认知度和容忍度较低，这又直接影响自主品牌的市场形象，即使有些自主品牌在技术上取得了一定突破，也无法获得品牌溢价。国际化大生产中，处于高端的是标准、核心技术和知识产权，处于低端的是加工、组装，而决定品牌价值的往往是技术含量。因此，自主品牌想要在合资品牌的围剿下突出重围，最重要的是必须要通过提高技术水平，提高生产线和工人培训的品质管理来提升质量。
2.必须要有前瞻性。
垂直整合模式当初是契合公司发展阶段与零部件产业环境的。在传统汽车业务选择垂直整合模式的原因有两方面：一方面目的在于锻炼和培养未来的供应链管理队伍；另一方面也是公司零部件供应链稳定和快速响应的保证。但垂直整合是双刃剑，在行业景气向下、产能过剩情况下，或将成为公司经营的拖累，全产业链模式意味着公司将在产业链各个环节承受更多的经营风险，增加管理的难度。因此，比亚迪自身发展模式当初是适合的，但是不适应汽车品牌淘汰率太快的现状。
中国的自主品牌在向高端发展时表现出品牌不足以支撑，所以必须要有前瞻性。以低价格换回来的销量不仅搞坏了汽车行业的生态环境，更是让自主品牌低成本低价格的形象深入人心。这样的恶性循环，造成的后果就是品牌本身没有溢价的功能，只能靠价格战赢得销量。因此，自主品牌在发展战略上，必须要有高瞻远瞩的目标，有清晰的、具有前瞻性的品牌规划。
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