“解雇”异质客户
为此，库尔曼推动自己的银行转向完全以目标客户群体为主要服务对象，而且尽全力维护这种客户的同质性。这些目标客户不是那些需要很多个性化产品和服务的人，他们一般财产有限，没兴趣也玩不起金融游戏，只需要最基本的理财服务，而且通常也不会要求太多人工服务。因此，银行只需要拥有能够提供较简单层次服务的资源能力即可，这对保持低成本运作有重要意义，因为越多的服务就意味着越多的资源配备。而如果有些客户要求太多服务，或已经占用了太多资源，银行就会当机立断地清除这些“异质分子”。
典型的例子发生在呼叫中心。由于没有网点，没有手续费，因此不太可能发生服务投诉事件和费用纠纷问题，这就已经消除了多半的问题和埋怨因素。加之产品的简单易懂，因此客户“麻烦”呼叫中心的机会不会太多。“对人们来说，打电话的唯一理由只可能是做生意。”事实上，银行的这种推测有事实支撑，这家银行每个客户一年之内平均致电呼叫中心的次数大概只有1.6次。
但总有些客户会因为各种各样的问题去“骚扰”呼叫中心，这种致电次数太多的客户，往往就会成为银行的清理对象，被要求“去找一家传统银行的网点吧，在那儿你能得到你想要的。”库尔曼以一个精妙的比喻来说明这个问题：“你怎么能指望在一家麦当劳餐厅里面要求亚麻桌布和银餐具呢？”
还有一部分客户也在“清理”之列。一些在银行有大宗存款的客户，有时会要求获得一些额外的服务。在别的银行，这种要求天经地义，那些有六位数以上存款的客户基本上是有求必应。但在ING Direct，这种“贵族”待遇根本不存在，银行对所有人都一视同仁，没人能得到特别待遇，不管你是每个月存100美元还是10万美元。在这里，“钱不是一切。”请记住，这家银行面对的客户是平民，出售的是“日用品”。
这种惊人之举不是偶然，而是惯例。仅2004年一年，ING Direct就“解雇”了3500名客户，而在此前的每一年中，这家银行几乎都要解雇同样数量的客户。事实上，根据银行的统计，“请走”这些消耗了银行太多时间与资源的客户，至少为银行每年节省了100万美元。
ING Direct还利用了这个消费群体的群居特征，通过邻居间的口耳相传和互相推荐达到营销的目的。这种伸手可及的途径帮助银行大大减少了发展客户的成本，一般情况下，一个传统银行要花350美元去发展一个新客户，但是ING Direct只需要花90美元。而且，由于这些目标客户都有使用网络的头脑和习惯，对网络操作很熟悉，他们每个月平均花在银行站点上的时间只有16分钟，与此形成鲜明对比的是，美洲银行的用户需要花60分钟。这就帮助ING Direct将网络维护成本降到了最低。
难以复制的系统能力
ING Direct这种成本控制的能力很难被其他银行复制，因为这家银行的成本控制能力是一种系统的能力，而非某个环节上的能力。ING Direct固定了自己的目标客户群体，只为这个群体提供他们所需要的简单的产品和服务，保证自己的资源能力与之相匹配，因此银行能够一直以一种比较“标准”的方式来进行运营和管理。而传统银行的服务对象往往是“所有愿意在银行存钱”的人，多样的客户属性导致了多样的客户需求，也就导致了多样的银行产品结构，多样的服务方式，银行不得不采取“多样化”手段来管理运营。而“标准化”与“多样化”，很显然前者的管理成本要低得多。
单个环节的能力可以模仿，但一个系统的能力却是无法模仿的，这就是商业模式的力量。尽管竞争对手也可以用高利息去吸引储户，但正如库尔曼自己所说：“没人能永远支付最高的利率。任何人都可以选择给得最高，问题是他们能那样多长时间？” 大多数银行认为，个性化与差异化产品是银行建立盈利优势的主要来源；但ING Direct却将自己的产品“货品化”，排除了个性化与差异化，从而建立了持续的成本优势。这种本质差异，使ING Direct的成功之道很难被有效模仿。
