ING Direct银行
ING Direct是美国最大的网上银行，其商业模式与众不同。传统银行的商业模式是“低买高卖”，即以较低的利息吸纳存款，然后以较高的利息将存款“借贷”出去赚取差价。但随着人们需求的日趋复杂化，银行产品结构的日益丰富，中间业务的大量增加，银行的盈利来源除了利差收入之外还增加了非利差收入，而且后者的增长率往往被普遍用来衡量银行的商业价值。
ING Direct银行创始人阿卡迪·库尔曼提出，ING Direct的商业模式就是做“银行业的沃尔玛”，以低廉的价格出售简单的“金融日用品”，通过低成本运营，获得薄利多销的规模收益。与传统银行相比，其主要盈利来源于利差收入，而不是主流的非利差收入；其次，它采取的是“高买低卖”的方式，即以高利息吸纳存款，而以低利息发放贷款。这就决定了它只能通过一种方式来获得利润，即“规模”。这种模式大获成功。
2005年底，ING Direct创立才不过五年，就已经拥有了400万客户，400亿存款，成为全美最大的网上银行和第四大零售银行，同时还保持着每月增加10万客户和10亿美元存款的增长速度。到2007年，它在美国已经拥有450万客户，在全世界则拥有1500万客户，行业地位保持不变。而且在ING Direct每个月得到的每10亿新存款中，有超过95%是来自传统银行的储户“逃离”。如果说“天天低价”的沃尔玛的成功，主要是基于它控制物流成本的卓越能力，那么这家“银行业的沃尔玛”，又是如何创造出一个低成本、规模收益的全新商业模式的呢？
“创造”目标客户
最初，就像其他的网上银行一样，ING Direct利用低成本优势，提供给客户更优惠的交易条件，比如，高利息的存款，低利息的贷款，不收年费和手续费，不设定最低存款限制等。这样就吸引了大批对价格敏感的客户。但是，ING Direct面临的对手不单单是传统银行，还有数目众多的纯网上银行，而后者拥有和ING Direct一样的先天优势。因此，ING Direct必然面临两个维度的竞争，也就是说，它必须既拥有对传统银行的优势，又具备网上银行所没有的长处，才能保证在这个竞争残酷的市场中持续生存和发展的能力。
库尔曼在美国创立ING Direct的初衷，是希望能够将他在加拿大经营网上银行的成功经验复制到美国。网上银行这种新兴的商业模式，有着一些很明显的成本优势：它没有分支机构，无需承担大量管理和业务人员，建立和运营费用都比传统银行低得多。而且，美国的金融市场已经相当成熟，竞争很激烈，在这种条件下，创建一家网上银行比涉足成本高昂的传统银行显然要明智得多。
事实上，对一个银行来说，不管是传统银行也好，网上银行也好，最关键的就是，你如何去吸引尽可能多的储户，并一直保有他们，以保证自己随时有大规模的“产品”可供出售。而创造一个稳定的储蓄客户群体就成为最为基础的任务，没有一个对目标客户群体的明确界定，银行就很难给出一个清晰的产品价值主张，也就很难保持自己稳定的盈利模式。在竞争激烈的银行业，一个初创者不能依靠“为所有人服务”的宗旨去建立自己独特的商业模式，客户面临的选择太多，你必须告诉客户，有什么非选你不可的理由？
ING Direct的研究小组对自己的客户群体做了详尽的调查，它研究他们的生活习惯与生活方式、他们的资产平衡情况、最近的活动以及信用卡消费情况等等，最后界定了一个有相似行为的人群：这是一批父母级人物，年龄大概在30岁到50岁之间；他们没有太多钱，但很有储蓄的必要与意愿；他们中的很多人经常在网上购买电影票甚至药品，有网络消费习惯；他们一般工作繁忙，没有太多的时间浪费。
这是一些“普通的美国先生和美国太太”，他们不富有，是传统大银行中不受重视的那一群；他们并不需要太多的服务，但却经常被迫在大银行中浪费太多时间，而且回报很低。对这批为数众多，事实上代表了美国主流社会的人们来说，他们从银行那里最希望得到的就是：比较高的储蓄回报，尽量节省时间的交易过程。而这些，ING Direct都可以做到，它可以付给他们存款的高利息，交易通过网络、电话或邮件来完成，毫无疑问地节省客户的时间。因此，库尔曼认为，这样一个群体的需要，正好和银行的资源能力相匹配，就是银行最好的目标客户。
很显然，要保有这批客户，就要始终给予他们最想要的东西：高额的回报。而要始终维持对储户的高额回报，同时减少低息贷款与高额存款之间的利差水平，保持良好的盈利结构，ING Direct就需要尽一切可能降低成本。
