伟大公司要能够引领行业的发展方向
一个企业仅仅有卓越的产品还不够，还要在相当长的时期内能够引领行业的发展方向。不仅在技术上、质量上、产品创新上，还要在管理上、战略上以及业绩表现上成为行业的佼佼者或榜样。一个企业如果没有正确的经营理念和战略方针，或者管理上出现重大失误，就很容易失去自己原来的市场地位。
东方电气最近十年的高速发展得益于东方电气对内部管理机制的改革和坚持了正确战略。上世纪末，由于东南亚金融危机的影响，中国国内出现了电力过剩的现象。当时国家决定三年不上火电项目，许多厂家吃不饱，东方电气当时也非常困难，处于建企40年来最危难的时刻。2000年东方电气的子企业东方电机可供安排生产的只有4亿元订单，2001年还要“找米下锅”。在当时情况下，东方电机每年销售收入要在7亿元以上才能不亏损。但东方电气利用这个机会，在内部进行了改革，建立了适应市场竞争的管理机制、激励机制。同时抓住时机大胆进行了技术改造，使东方电气的产能由90年代的不到500万千瓦扩大到1500万千瓦，整整提高了三倍，技术水平和工艺水平也上了一个台阶。2003年后国内又出现电力不足，电力投资快速回升。东方电气因为提前扩大了产能，因此迅速占领了市场。而东方电气的同行则因不敢冒险投入贻误了时机，东方电气就后来居上，在规模上迅速超过同行。从2004年开始，东方电气的发电设备产量一直保持世界第一。
后来，当东方电气的同行也抓技改扩大生产规模时，东方电气又抢先抓核电。通过细致的调研，在没有拿到订单的情况下大胆投资最先进的核电工厂。2005年，当核电基地建设完成之时，东方电气也顺利拿到了核电订单，在核电设备上后来居上。2006年后，东方电气在风电和太阳能方面加大了投入力度，最近两年也取得了成效。当然东方电气的主战场仍然是火电、水电和核电。风能和太阳能都是清洁能源，代表着未来的发展方向，东方电气现在还在积极投入。
东方电气过去十年在战略方向的抉择上节奏把握特别好，无论是在市场低迷时扩大产能规模、还是提前布局核电、以及在风能和太阳能上的突破，都踩准了节点。虽然也有运气的成分，但更多的是东方电气对市场形势的正确分析和对中国发展大趋势的准确把握。一个企业要引领行业的发展方向，就必须对行业有透彻的理解，对发展方向有清醒的认识。
除了关注国内市场之外，东方电气也特别重视国际市场的开拓。因为东方电气深刻地认识到，发电设备的竞争，是一种全球化的竞争，仅仅局限于国内市场肯定不行。1995年，在国内重大装备企业中东方电气最早进入伊朗市场。作为发电企业，2000年东方电气第一个进入伊拉克市场，2004年第一个走进印度市场，2005年第一个进入越南，2006年又成功开拓印尼市场。2004年东方电气国内市场都做不过来，为何要走出去呢。就是为了开阔视野，在更大的平台和市场上与国际一流企业竞争。在走出去的过程中有经验，也有教训。第一个吃螃蟹的人也许会磕伤牙，但这是非常值得的。因为这提高了东方电气的竞争能力，也提升了东方电气的自信心。
中国的企业要成为伟大的企业，一定要走出去。只有走出去，才能真正检验东方电气的竞争力，才有可能成为行业的领袖，才能了解不同的商业模式、先进的运作方式和管理方式，也才知道如何在一个更为复杂的商业环境中生存和竞争。在走出去的过程中，许多国内的企业喜欢采取跟随战略。虽然这种战略无可厚非，但如果东方电气在产品上跟随，在市场和战略上也跟随别人，就很难有自己的特色。因此，东电在走出去的过程中，一直坚持敢为天下先的原则。这个原则也是东方电气十多年来在战略抉择上成功的原因。一个成功的企业，如果产品上不能跟别人不一样，战略上一定要跟别人不一样，这样才有可能实现超越，而只有超越才有可能成就伟大。
