第四个要素是SKF的全球化以及全球化与本地化的结合。由于瑞典的国内市场很小，而SKF的产品又非常专业，因此从公司建立之初，SKF就开始发展国际业务，可以说SKF是一个天生的国际化公司。在公司最初的25年间，SKF就在40个国家开展业务，并于1912年开始在中国销售。从那时起，SKF逐步成长为一家高度全球化的公司——既有全球化的业务市场，也有全球化的人才，还有全球化的运营能力和研发能力，并能适应每个市场的本地化需求。
汤母·强斯顿已经在SKF公司工作34年。SKF是一家很适合工作的公司。不仅是因为公司内部的企业文化，还因为它是全球性公司，能够为员工提供涉及各行业不同技术的大量机会。他曾有机会在SKF集团的不同部门工作。最初他在英国，然后为了公司业务到了欧洲南部，随后成为CEO。他有机会为集团做许多不同的事情，能够继续接受各种挑战。
SKF是一家伟大的公司，有全球最优秀的员工，在这里你可以与非常好的同事一起工作。SKF一起工作，就像身处一个大家庭。尽管SKF是一个全球化公司，各个地方的人都存在个性和文化背景差异，但SKF属于一个具有共同DNA的全球团队。共同的DNA就是SKF公司的文化和价值观。
SKF遭遇到最大的挑战有两次。虽然SKF一直强调客户导向，但与其他经历过变化的公司一样，曾经有一段时间，SKF放松了对客户的关注，逐步转变为技术导向的公司。所以我认为最大的挑战在于将SKF拉回到最初的轨道——成为客户导向型公司。如何以客户需求为导向重塑公司结构，关注客户需求并从客户角度来推动业务，这是第一个挑战。在上世纪七八十年代，日本轴承公司成长很快，他们靠低成本占领市场，对SKF构成巨大挑战。SKF此前都是在每个国家生产该国客户所需的产品，这样可以更好地满足客户、响应客户。但在七十年代中期，SKF认为必须根据竞争态势调整组织结构，进行集中生产以降低成本，这就不可避免地将公司重心转向了技术和生产。虽然没有忽视客户，但关注程度有所降低。九十年代的时候，SKF又回到了原定轨道。在这个期间，我见证了SKF组织结构的变动。
1993年至1995年期间，SKF开始将客户需求导向的概念融入到业务推广方法之中。这个概念首先在汽车部推行，我那时正好是汽车部的负责人。SKF在1995年将汽车部独立出来，目的是为了重点关注汽车行业。最初是在欧洲和北美推行。SKF建立了各不相同的组织结构——当时SKF根据地区把公司的结构划分为许多部门，尽管部门不尽相同，但所有部门的核心都是客户。
第二个大的挑战，就是要把SKF变成一个真正全球化的公司。SKF虽然是国际化公司，但全球化是指全面整合，在不同地区关注不同的重点。虽然员工们早已认为SKF的业务是全球化的，但直到过去的五至十年间SKF才真正实现了全球化运营。
SKF是一家诞生在瑞典的公司。在全球化方面，瑞典公司和其他国家的公司都有不同。一个很有趣的现象是，虽然瑞典是人口不到1000万的小国，却拥有许多全球领先的公司，例如VOLVO、ABB、爱立信、宜家等中国人熟悉的公司。原因何在？就在于这些公司都重视国际市场而不仅仅是国内市场。其他国家的公司首先都有一个庞大的本国市场，然后它们再实行国际化战略。瑞典公司则不是这样。因为本国市场空间小，他们从一开始就要着眼于国际市场来发展。所以它们都是天生的国际化公司。它们因此更为重视客户、有更好的国际市场适应能力，也有更强的内部凝聚力。
SKF一直专注于技术创新，SKF的创新来源于两方面。第一来源于SKF的客户。SKF要满足客户的需求，帮助客户解决问题，帮助客户迎接各种挑战，所以SKF创新的重要来源是与客户共同创新。回顾SKF推出的主要轴承类型，例如1995年推出的CARB圆环滚子轴承，它具有诸多优点，深受客户欢迎。它是SKF与造纸业的客户共同创新的典范。SKF与客户一起开发出新的解决方案，并将该产品成功推向市场。
SKF创新的另一个来源是科技进步的驱动。科技驱动型创新主要指材料等元素的创新。运用这些新元素能够开拓SKF的业务机会，例如，研发新的材料、新的涂层等，利用它们开发新的产品和市场。SKF将客户需求驱动创新与科技驱动创新结合起来，将客户的需求作为主要的创新推动力。
从技术层面上看，汤母·强斯顿认为SKF在建立之初就是全球领导者。SKF能够成为领导者是因为SKF的全球参与性，还因为SKF品牌所象征的创新和出众品质，客户因此青睐SKF。客户知道如果与SKF合作，他们将在业务上获得领先的技术和出色的品质。SKF向客户传递价值，这种价值来源于SKF在行业中的市场表现和SKF对客户市场的理解，以及SKF的技术创新。
