北京JWT总经理徐进
对一名本土广告人来说，在七年时间里升职八次，从一个4A公司的中下层升到总经理的职位，简直可以被称作是一个“奇迹”。然而对于北京JWT总经理徐进来说，这样的经历却正是他一步步走过的。按照他的话说，这更像是北京JWT公司成长的缩影——从最初的行业萧条、客户流失到后来连续十几场比稿的胜利，再到今天在广告行业和客户方的影响力，令人惊叹的成绩背后，有着精彩的故事。
危机中迎接机遇
徐进加入北京JWT的时机并不算太好——2004年底，北京JWT最大的客户福特汽车由于将中国总部搬到了上海，导致整个业务被全部转移到了上海JWT办公室。对于北京JWT来说，这相当于公司丢失了将近一半的营业额。进而引发的结果，就是整个北京办公室的人员由原来的70多人削减到了30多人。规模的缩减对于一家广告公司来讲无异于是相当大的打击，而在徐进看来，那场危机更像是一次挑战和机遇。
在当时，国际客户在4A公司仍然占据着大部分比重。对于当时的广告人来讲，进入4A的目标也是为了可以服务到国际客户。而对于徐进来说，公司最大客户的丢失反而让他看清了一点：对于一家本土化的4A公司，单靠国际客户是不足以支撑的；另外中国的广告发展也应该有自己的特色，国内的客户更需要的应该是拥有国际化经验与操作流程、同时也要对中国市场有非常深刻洞察的广告公司。所以提出了“国际专业，中国情商”的本土化发展策略。
从2005年开始，北京JWT接连拿下了伊利（在原来业务的基础上继续扩张）、联想、中国联通、汇源等国内重量级品牌的代理业务。到了2006年，公司中国内客户所占据的业务比重已经从2005年之前的20%多上升到了50%左右。而到了今天，北京JWT的本土客户业务已经达到了65%的比例，服务的本土客户目前有十几个，包括像中粮集团这样的战略型客户。当然，国际客户同期也得到了长足的发展，服务包括微软、诺基亚、壳牌等知名国际品牌。
在2008年金融危机，国际客户纷纷减少广告投入、广告公司业务量大幅下降时，曾经有人问过徐进：“为什么所有公司都在裁减员工，你们反而还在招人？”徐进的回答是：“因为我们在05、06年的时候就已经找到了我们的‘生存之道’。”
本土客户的增加带给北京JWT的不仅仅是业务比重的改变，同时也让公司在很早的时候就开始注重培养本土化人才——目前北京JWT大概有180位同事，其中70人是在去年进入公司的，而在其余的110人中，有超过65人已经与徐进一起在北京JWT打拼了超过三年半以上的时间。“这是让我特别开心的一件事情，说明公司的大部分骨干力量都是我们自己培养出来的。”
精准互动营销理念
“消费者不仅要参与到品牌中来，更要与品牌产生互动，并通过营销体验，产生口碑效应和粘性作用。”
2009年，北京JWT提出了“精准营销”的概念。并将此概念贯彻到服务客户的各个层面，包括在消费者洞察、品牌战略制定、传播规划、创意表达与新媒体等各层面的应用，甚至“精准”从产品研发时已经开始。
“到目前为止我也不认为随便一个客户就可以一出手就一两个亿的传播投资。”对于客户的需求，徐进表示出了相当“贴心”的理解。“很多客户是在生存期，甚至是二次创业期。如何帮助客户用最少的钱办最有效的事情才是我们应该考虑的，四两拨千斤才真正考验一家广告公司的能力，所以精准是关键。”
最经典的案例当然是中粮集团的“悦活开心网种植大赛”。悦活在开心网上的营销花费只有不到200万元，却赢得了数千万的媒体价值和全民“偷菜、种菜”的热潮。而更加超值的是，对于当时正打算建立“新中粮”品牌形象的中粮集团来说，悦活在社交网站上的营销活动正好为这家央企树立了崭新的面貌，也让中粮集团后续的品牌传播变得水到渠成。也正是有了悦活在开心网的成功经验，让中粮集团后来在新浪微博的“美好生活”营销同样产生了很不错的反响。
徐进说，北京管理层非常重视策略部门在营销环节中的重要性。因此，北京JWT建立了一支很强的策略团队，在策略总监刘松的带领下，目前是6个人的团队，这在北京乃至全国广告公司来说都是很有竞争力的。除了消费者的洞察之外，策略部门还在北京JWT的服务理念中提到了重要的一点：社会趋势研究。社会趋势研究，代表的则是当前人们所关注的热点和技术——无论是稍早一些的社交网站，还是最近兴起的LBS、团购，都是北京JWT在为客户提供策略时所侧重的。在从去年的戛纳广告节归来之后，徐进还特别向同事们提出了一点要求：要用数码互动的思维去做传统广告。
