抢滩洗衣液市场
蓝月亮成就为洗手液的单品冠军后，在“单品—品牌—系列”的发展模式中，个人护理与家居清洁类产品都取得不错的市场份额。鉴于洗手液行业国内总共20亿的规模盘子严重制约了蓝月亮真正发展壮大。蓝月亮需要重新审视资源，打造一支真正的金牛产品，实现企业跨越式发展。答案是：2008年11月选择了洗衣液品类作为二次腾飞的契机。
为什么是蓝月亮第一家引爆洗衣液市场？而不是跨国巨头宝洁、联合利华、花王，也并非本土百亿双雄纳爱斯与立白？这个问题不难解释，因为洗衣液与洗衣粉也是直接替代关系，无论宝洁还是纳爱斯都是洗衣粉市场既得利益者，他们都不愿意看到“碧浪洗衣液PK碧浪洗衣粉”或者“雕牌洗衣液PK雕牌洗衣粉”这个自残局面过早出现，而且巨头们无意担当洗衣液品类教育消费者的任务。衣物洗涤市场僵局似乎停滞，直到蓝月亮突然主动率先打响洗衣液品类战争第一枪。
蓝月亮染指洗衣液完全不同于洗手液。洗手液这个小品类日化巨头可以忽略，洗衣液这个大品类，肯定要做，只是出手时间早晚的问题。蓝月亮面向日化巨头面对面肉搏交手也是必然。那么，蓝月亮的底气与硬气来自哪里？
一是产品品质优势，破译了衣物液体洗涤清洁度的技术问题。具有浓郁技术背景的蓝月亮是本土企业的典范。二是数以万计的终端导购队伍，保证新品陈列上柜即可销售。三是遍布全国各地的经销商网络，能够高效完成新商品第一次移库，保证公司财务现金流的充盈。四是充裕的财务实力，保证线上广告与线下宣传的立体推广。五是多年来沉淀下来的大终端渠道客情关系，很熟练同跨国连锁沃尔玛、家乐福或者本土巨头大商、联华这些KA综合连锁商超的打交道的游戏规则。六是良好的媒体关系，保证品牌宣传的专业性与执行力。
蓝月亮诺曼底登陆洗衣液计划抢滩成功，拔得头筹并且一鸣惊人，蓝月亮洗衣液占有高达30%的市场份额，留给其他日化巨头无穷的总结与无以言表的酸楚。
蓝月亮品类成功启示
一、产品延伸得与失。有时候，销售额的扩大的代价是品牌专业性的贬值。蓝月亮产品重心的转移，在大规模广告的告知下，“蓝月亮等于洗衣液”这个概念逐渐装进消费者心智抽屉，无疑，此举极大弱化了蓝月亮洗手液的专业性，威露士洗手液包抄蓝月亮洗手液是完全有可能的，象当年蓝月亮洗手液包抄开米洗手液如出一辙。建议应对之法，引入副品牌，实施联合品牌法不失为明智之举。这一点，美国安利是个学习的好榜样，洗洁精—安利碟新、护肤品—安利雅姿、洗发水—安利雅婷、蛋白粉—安利纽崔莱。
二、成功的商业机会取决于对手的错误。如果开米不犯错误，精耕细作洗手液品类，把“洗手液等于开米”打进消费者心智，那么洗手液冠军还是蓝月亮么？假如宝洁或者联合利华不是瞻前顾后犯迷糊，宁可冒险损失部分洗衣粉市场份额，也要主动进军洗衣液，很显然作为专业的衣物洗涤品牌，奥妙或者汰渍在衣物洗涤方面都比蓝月亮更加名副其实，蓝月亮的洗衣液冠军也不复存在。因此，洗手液冠军是开米让贤给蓝月亮，洗衣液冠军是宝洁与联合利华成全了蓝月亮。
三、小品类大生意。在小河里作大鱼，还是在大河里作小鱼是一个战略选择问题。在大日化领域，“洗发水、护肤品、洗衣粉”等属于大品类，舒蕾洗发水在大品类只能作小鱼，已经委身德国拜耳，“洗手液、花露水、面膜贴”等属于小品类，美即面膜在小品类作大鱼，企业已经成功上市。洗手液属于小品类，蓝月亮领先地位相对稳固；洗衣液属于大品类，蓝月亮只能说是暂时领先，假如奥妙或汰渍用三到五年战略性亏损死磕蓝月亮，蓝月亮将如何应对？让我们拭目以待。
