蓝月亮一直是行业研究典型，其营销战略或销售战术具有启发意义。宏观上，蓝月亮善于捕捉行业环境发展趋势、深刻解读消费者行为、准确判断竞品对手优劣、高效运作企业组织资源；微观上还是产、供、销与人、财、物的良性循环、落地执行。“产品策略、品类选择、捕捉商机、克服困难”是蓝月亮留给业界最大的思考。
商机，往往就是一个点。时间上第一个进入行业的品牌，最有机会成为行业第一；早走一步是先烈，早行半步是先锋，把握准确的时机才会成为第一；行业老二，在跟随中超越，伺机干掉老大，你就是第一。在跨国企业强势当道的洗手液品类博弈中，蓝月亮采取后发先至策略；在洗衣液品类角逐中，蓝月亮敢为人先径直行业破局，造就“洗手液与洗衣液”双品类冠军。
洗手液集大成者
洗手液以“滋润、消毒除菌、防止交叉感染，干净卫生”与“液体洗涤、时尚”的产品卖点切入消费者，瓶装采用液压泵使用方便，明显区别传统香皂容易交叉感染。在洗手液最初兴起的市场中，被放进香皂品类抽屉的舒肤佳在这一新品类中并无优势，因此在洗手液品类中，基本上是本土几个品牌前赴后继占领先机，洗手液先烈是祖丝、先锋是开米，集大成者是蓝月亮。
1999年广州诗维娅公司的“祖丝”洗手液，当时香皂才大面积的普及，洗手液推广非常艰难，诗维亚决策层判断中国的洗手液市场还需要一定的时间发展，就停止了市场上“祖丝”洗手液的推广。 1998年开米“贝芬洗手液”，2000年以“滴滴都是新的！”在央视黄金段投入广告，进行市场培育，洗手液市场急遽扩大，洗手液品类由时尚家庭用品到日常消费品属性进行转变。
可惜，开米把洗手液行业做大了，却把自己做丢了。开米作为洗手液拓荒者，并没有将“洗手液等于开米”打进消费者的心智。而差不多同时期日化界同行精彩各异，低成本的把品类与品牌黏合为一：“美白隔离霜等于小护士、护发素等于蜂花、可采等于面膜贴、焗油博士洗发水等于舒蕾、护手霜等于美加净、SOD蜜等于大宝、啫喱水等于好迪、花露水等于六神”。开米在行业培育方面是功不可没，教育消费者清洁双手放弃香皂改用洗手液，将洗手液与香皂对比的优点表现的淋漓尽至，却忽视或者弱化了对开米品牌的打造，以至于无法区别开米与其他竞品的优势所在。开米的破绽，给了伺机而动蓝月亮的机会。
后发先至创新超越，紧抓机会点的蓝月亮针对开米，全方位的痛下杀手。一是产品线结构：蓝月亮在芦荟洗手液的基础上，推出卖点为“滋润清爽”的功效野菊花洗手液；随后推出“小麦精华”洗手液；紧接着在2002年又推出儿童洗手液系列，同时在香型方面也作了多种推广。二是促销拉动：蓝月亮在原有芦荟洗手液的基础上，推出“野菊花”洗手液时，在市场推广中大胆的采用“买一送一”捆绑销售的措施。蓝月亮推出的“1+1”买赠促销装，成为业界一种特别的推广手段，给行业带来深远的影响。三是品牌推广：蓝月亮推出“健康小卫士”活动，在全国范围内以奖学金的形式拉开抽奖促销活动。 四是价格策略：蓝月亮芦荟洗手液+野菊花洗手液零售15元/组合的方式，把该组合装作为单独的SKU在全国市场迅速推广。当时开米黄金产品单装11元/支。
然而，开米却并未完成其产品细分的工作，原有的市场发展策略未得延续，推出新品无法和原有开米高档的产品相匹配。随后调整推出的彩装洗手液也只是液体颜色和包装瓶体透明化的改变，而这些招数早已是蓝月亮的拿手好戏，从而开米和蓝月亮的差距就此拉开。开米缺乏系统的市场营销运作，促销活动只是简单的节日买赠，特价等原始的促销方法，甚至连卖场都懒得配合。
蓝月亮通过以产品细分为基础，形成系列产品，覆盖不同或者偏好的目标消费群；以差异化包装竞争为有效手段，实质上是以价格作为狙击利器，迅速撕开时为强势品牌开米的屏障，直接侵蚀了开米市场，最终造就行业品类冠军。当然，以“消毒水”而广为人知威露士洗手液正在紧密全力追赶蓝月亮，“老二干掉老大”的游戏一直在上演，只不过时移世易，角色转换而已！
