本土化反溯全球化 安利中国二十年

    很少有跨国公司的“中国之行”如安利一般充满曲折与争议。前半段几乎是一部危机管理大全，后半段是更深地融入发力。尽管面临与时俱进的挑战，进入中国二十余年之后，中国无可争议地成为安利全球最大的市场。去年，安利中国区更奉献出约220亿人民币的营业额，这种辉煌在其他任何一个市场都未有过。

    二十年来，经历了与异国的市场环境以及文化发生激烈碰撞，安利（中国）逐步找到了适应这片土壤的方式，练就了其成为外企本土化的优秀样本，并开始从本土化反溯全球化。

别无选择的中国市场

    从1990年，安利就看到了中国市场的重要性。在一则安利高层报告中写道，“不到中国市场，就不算一个真正的跨国企业！”1992年，作为国家工商行政管理局批准的全国首批两家直销公司中的一个，安利（中国）日用品有限公司成立。但到了1995年，安利在中国才正式起航。但是，时任安利香港总经理郑李锦芬并未想到，要做一个真正的跨国企业究竟有多难。

    开业第一年的年底，安利（中国）就迎来第一次被暂停。不过，这仅仅是其在中国种种磨砺的开始。最著名的生死考验来自于1998年，一纸禁令——所有传销及直销企业停止运营，如当头棒喝，一夜间，安利在大陆的数十个分公司、几千名员工基本陷入停滞，存货堆积如山。更严重的还有对公司形象和人员信心的打击。环顾四周，重压之下，同行业的跨国企业要么选择了放弃直销模式，要么索性放弃了中国，撤离中国市场。

    安利（中国）选择了坚持。坚持跟政府沟通，配合调整，也坚持保留自己的竞争优势所在。结果已为现实所验证。3个月后，安利（中国）获批以“店铺销售+雇佣推销员”方式转型经营，为自己找到了新的出路。“其实选择不难，因为没的可选。”安利（中国）总裁黄德荫回忆说，“但那段时间说服工作比较有挑战性，要告诉美国，为什么我们要这样做，而不是那样做；要说服营销员，为什么采取和传统安利不同的模式。”

    直到今天，安利在所有的海外市场都仍然在用同一种模式：多层次直销。但中国成为惟一的例外。黄德荫非常理解：“不仅是直销业，在很多行业，外企都会说，为什么我们在海外都这样做，在中国却不行？其实这是胁迫中国接受一套在海外行之有年的模式。他们可能真的不知道中国有自己的国情。”

主动本土化 自然全球化

    数次重创之后，安利（中国）开始在内部发力，学习应变，更开始加快主动拥抱这个新兴市场的步伐。安利后来能够获得异乎寻常的活力，很大程度上得益于1998年至2005年的漫长调整期。为适应中国市场，安利（中国）不断寻求变通、转型。一个有趣的例证是，为恢复企业声誉，取得政府信任，安利（中国）曾专门成立了一个小团队。但凡结识一位政府官员，就对对方说：请你坐下来，我跟你介绍一下。尽管知道如此解释的效果未必立竿见影，但在他们看来，这是自己诚意之态的惟一表达方式。

    安利（中国）调整了产品包装的大小、口味的取向，邀请体育明星做代言，大力整顿了营销队伍，按照要求成立了工会，还把整个管理团队都变成了中国人——99.5%来自大陆，仅有的另外0.5%也都是来自香港、马来西亚等地的华人，全都会讲中文。这一切都是为适应中国人的习惯。在不断的摸索中，他们还在以前的基础上，于2007年启动了三合一经营模式（店销、经销、直销），如今，已经在全国建立了240个店铺。资深的销售员会独立经营，做经销商。这些人不但是销售能手，更承担很多市场服务的功能，会不时以导师的身份出现，为销售员们做产品培训。

    在这种不断的主动融合中，安利（中国）的销售额噌噌地涨。而与此同时，其海外市场突然发现，这个起步于磨难的分支机构，已经成为值得研究与效仿的对象。最典型的是对店铺的使用。事实上，在安利，开设店铺乃香港首创，但中国区真正将这一模式做出了特色。平均达2000平方米的每个店铺都是一个生活馆，功能不仅是销售，更是体验中心，安利的不少培训也都会在这里进行。在培训师方面，按照安利的惯例，是全部由营销人员承担的，他们有着宝贵的经验，能让培训更切实际，更有效，也更经济。但安利（中国）成立了自己的培训中心，由企业员工承担了培训的一大部分，包括一些产品培训，但更重要的是宣传长远经营，遵守法规，爱护形象等。原因是：直销员做培训师很容易使听者受到其个人信念的影响，而在中国，安利必须为直销员的行为负责。

    还有纷繁多样的活动，以及广告。事实上，广告的运用给一向只靠口碑传播的安利开创了先河。很多类似的做法，都萌生于中国，海外也开始采用，甚至包括北美洲，那个最传统的市场都在学中国。摸着石头过河，用沟通找到双赢答案，这一点改变了不少外国人的固定思维。