健力宝
1984年，健力宝在市场竞争温和、政府支持的温室中诞生，一度成为国内碳酸饮料第一品牌。具备了民族工业先行优势和领先的体育公关营销观念，在李经纬的正确领导下，健力宝成为了行业领先的佼佼者，号称“中国魔水”。然而，随着中国市场的开放和软饮料行业的飞速发展，国内饮料企业百家争鸣，“两乐”及一些合资企业凌厉进攻，健力宝陷入内忧外患境地，市场份额江河日下。
2002年1月，凯地系入主健力宝，“中国魔水”正式宣告易主。曾作为一面民族品牌旗帜的健力宝就此花落别家，着实令人扼腕。那么，究竟是什么原因使得“中国魔水”失去了魔法？
观念僵化
民族情对于健力宝来说已经成为了一种文化和哲学，在每年的市场征战中不断编织。但是在市场经济时代，衡量一个企业是否为民族工业，决不能仅仅从民族品牌上得到判识。在全球经济日益一体化的今天，消费者的民族情结正在淡化，特别在新一代年轻人中，而他们正是饮料消费的主力军。因此，健力宝又必要反思一下自己一贯采用的传统体育路线和民族牌在新形势下的可行性。
健力宝一直以体育作为灌输民族文化的载体。在创业初期，健力宝的这一品牌文化经营战略是非常独到而且成功的。但是，健力宝的民族精神灌输立足点过于单一，一直满足于自己是中国奥运代表团的专用比赛饮料，却忽视了青少年这一崇尚流行文化的庞大群体。青少年是最易接受外来事务的一代，同时也是民族感情相对淡薄的一代。当红色和蓝色成为大多数学校体育运动的主流色时，就已为健力宝的失败埋下了伏笔。
多元化陷阱
成功实施多元化必须具备四个条件：主业在同行中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；。新行业与主业有一定的关联。从严格意义上讲，这四项条件健力宝无一具备。
可口可乐自诞生之日起就一直坚持只做可口可乐，可口可乐的执掌者也从未放弃过这种执着的追求，公司一切行动都是围绕可口可乐展开。百事可乐曾经致力于开发餐饮、酒店等相关产业，但是经过一段时间的经营后发现饮料主业由于资金和精力的分散出现衰退的征兆，于是果断将百事可乐饮料公司与其它业务剥离，使公司集中精力于饮料主业。健力宝从经营服装、药业和房地产到中式快餐、乐臣可乐、果汁系列等各行各业。主业与某些新行业之间的相关性小，行业跨度大，不仅缺乏战略协同效应，而且导致精力过于分散，无暇顾及主业，适得其反。
