奥飞：中国动漫企业的不同基因

    欧美顶尖动漫企业证明了这样一条成功发展路径：投入大量资金进行动漫研发-开发衍生品形象授权-销售版权收回成本。然而，中国动漫制作成本高，低额版权费显然杯水车薪。在五六年才能收回成本的路上，企业或许直接死在资金链断裂上。于是衍生品开发销售成为绝大多数动漫企业的救命稻草。但是国内知识产权维护意识薄弱，大规模盈利被盗版商窃取，制造门槛较低的动漫玩具、服装又因粗制滥造而严重折损品牌形象……

    在中国动漫业的一片乱象之中，“动漫行业第一股”，奥飞的血液中包含着与业内其他公司截然不同的基因：其前身是成立于1993年的广东奥迪玩具实业有限公司。实业思维和源自制造业的基因赋予了奥飞与众不同的资源优势和能力：在从玩具制造商向上游回溯，进入动漫原创领域后，奥飞多年的制造经验与功力使其对衍生品的品质和供应链管理拥有天然的敏感。在衍生品环节获得优势之后，奥飞用所积累的资本逐渐建立起一个覆盖行业全产业链——内容制作、内容播出、形象授权、衍生产品销售的“动漫 玩具 X”商业模式。

衍生品先行

    上世纪90年代初期，奥飞动漫创始人蔡东青通过一款大喇叭玩具挖得第一桶金。在香港寻访更多畅销玩具品种时，他看中了一款以动手拼装和速度竞技为特征的四驱车。在他看来，这两种元素对男生群体具有难以抵挡的诱惑力。于是他马上进行模仿生产。很快，产品以成本和性价比优势取得了巨大的市场份额。在销售逐渐逼近瓶颈期时，蔡东青开始意识到品牌运作的必要性。他选择了两种方式：其一，与国家体育总局等官方机构合办全国性四驱车竞技比赛；其二，引进日本热播动画《四驱小子》，通过主流媒体播出刺激四驱车销售增长。

    这次品牌运作不仅收获了一支以各省市车模协会教师为主的专业营销团队，并且建立了一个规模庞大的、覆盖各级学校周边的产品零售网点，更重要的是，蔡东青尝到了“动漫 玩具”模式对于销售的引爆力。这是奥迪玩具成长历程中的一个重要节点。品牌意识的觉醒使奥迪领先于广东汕头澄海的其他玩具制造商，开始自觉地积累上游的内容和品牌资源。

    有了《四驱小子》的经验，奥迪逐渐开始引进更多来自日本万代与美国孩之宝公司的动画片，并代理其玩具衍生品的开发与销售。在此过程中，奥迪发现，要想获得最大的收益，就必须拥有自主品牌动漫形象——不仅不用支付代理费用，还可以通过形象授权从代工企业赚取费用。这第二次品牌意识的觉醒促使奥迪在2004年注册了“广州奥飞文化传播公司”，开始尝试制作拥有自主版权的动漫内容。

    2006年，奥飞第一部自主版权动画片《火力少年王1》面世。与业内其他企业形成鲜明差异的是，在动漫创意环节开始之前，奥飞已经确定该剧的故事情节围绕一种名为“悠悠球”的玩具展开。这种“衍生品先行，内容辅助”的模式打破了之前大部分动漫企业“内容先行，衍生品收回成本”的模式，使奥飞在衍生品环节的优势资源得以有效利用，也让其他企业看到了创意与盈利之间关系的另一种可能。

    《火力少年王1》的面世不出意料地将玩悠悠球打造成了一种流行运动。影响力的渗透带来了销售的飙涨。在当时，这是国内动漫企业首次运用欧美同行惯用营销方式所获得的成功。之后，奥飞用同样的方式打造了铠甲勇士、果宝特工、巴拉拉小魔仙等核心动漫形象，并带动玩具、图书等周边衍生品销售的增长。以悠悠球为例，截至今年第一季度，该产品已经为奥飞带来了4亿元收入，单品销量达到2000万个，触达群体人数达600万。

    奥飞的衍生品销售收入从2005年的1708万元，到2010年已经上涨为6.02亿元，占总收入比重超过2/3。通过“动漫拉动衍生品，衍生品反哺动漫”，奥飞在业内建立起了一种可推动高速成长，但可复制性极低的模式——对于国内大部分动漫企业而言，衍生品开发和销售需要在资本实力、品牌运营和销售渠道上有长期的经验积累，而这往往是靠创意起家、无实业经验的动漫企业所缺乏却也难以在短期内建立的。