创新文化发展模式
关于文化的总结，要从国内单一性的企业文化转化逞能融合多元性的企业文化发展模式，是最难的。海尔其实前些日子关于海尔收购的问题，炒的很厉害，收购美国企业的问题，并购是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容，但前提是企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，这就可以，如果你企业文化非常弱势，这个并购可能成功的机率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例，所以我们更多的希望达到一种能融合多种文化的企业文化。
海尔企业文化主要是体现两点，公平，创新。在海尔内部，我们营造一种透明的人际关系。很多企业的失败并不是这些人不聪明，很多人都非常非常的聪明，但是有的时候可能太聪明了，就会形成帮派，一形成帮派，这个企业就不是合力，而是离心力。我们在这儿每个人进来之后，我们的管理人员平均年龄就是28岁，这一、两年我们进了两千名大学生，这个数字很大。
每各大学生进来之后，都告诉他一个职业生涯设计，你希望你做到什么程度，我都给你设计一条路，如果你努力去做，你就会从这条路上升到你愿意和需要到达的位置，当然这和你的绩效也是挂钩的。在你升迁的时候，主要是靠竞争，我们上个月搞了一次，这是经常要搞的，上个月搞了一次，客户经理的反馈，有八个客户经理，所谓的客户经理就是负责一个区域，他可能是负责一个省的市场，所以他叫一个客户经理，有八个客户经理的岗位，46个人来竞争，并不是说最好的八个到这个岗位上来，只是8个岗位提出来的目标，你可以来提，一开始提出目标是20%，但是根据我的努力，我的创新我可以达到30%，别人不可能再达到这个，你就可以来做。当然做的时候，你一直是和30%是挂钩的，而且和你的绩效也是挂钩的，如果你最后达不到，你可能还要下来。
海尔每月开一次高层管理者会，每个月根据创新进行工作评价。再是创新文化，作为海尔人，习惯于变是常态，不变是不正常的。从1998年开始推行的打造流程再造，到现在七年时间了，光是组织结构大的变动，变动47次，如果大家对于这个不认同，整个就会出现一片大的混乱，这是相当大的手术，相当于把一个企业推倒重来。
员工的创新也是这样，每个人都是跟自己的市场目标挂钩，很多企业的副总裁可能是会管的比较虚一点，我分管什么什么工作，但是我们这儿的副总裁都是直接挂一个，如果你要是做不上，也要下来。我们今年有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了，这个对于每个人是非常残酷，但是也是具有压力。我们很多管理人员也抱怨，谁也做不到一定会在这个级别市场竞争当中上去，我要是上不去马上就下来，好像业态残酷了，另一个角度来讲，市场对企业也很残酷，市场也不给你机会，也不给你更大的比别人更优惠的条件。
管理上有个水桶短板理论，我觉得用我们的T模式来表现不全面，应该第一个水桶乘水的多少，第一个先决定了桶的大小，中国市场只是一个小水桶，如果要做世界市场，当然是一个大水桶，这是完全不一样的。第二，水桶乘进去的水，还取决于板和板之间必须是紧密结合的，如果不结合，有很大的缝，多少水也漏光了。第三，这个平台，你有没有这么一个平台能够保证乘这么多的水。每个板都代表流程的节点，T＋就是一直到用户的手里，T-是为流程做的所有的准备，这两个图结合在一起的，所以这个水桶变成了一个圈，结合在一起，这就是流程。板和板之间，应该是扣到一起去的，是什么关系呢？相互之间不再是制衡关系，而是变成了一种市场关系。其实下面是用户，每个人在企业的内部，下去了就是你的企业，你想做好服务，一道一道做，才能在市场上产生最好的效果。
这个T由是市场决定，市场需要第五天交货，你必须在第65天生产出来。而且相互之间必须是市场关系，现在企业内部链条太长，因为相互之间是制衡关系，GE的杰克。韦尔奇可以把企业做到全世界最大或者全世界最小，每个人都可以成为一个经营体。在美国，这种T模式，又制定了关于防止库存，实现零库存和零预期的13个节点，每个人在每个节点上都有自己的定位，每个节点上都有人经营。在欧洲，形成T-和T＋，T-就是做准备工作，T＋就是一定要达到目的。从销售那天开始作为T，所有销售人员和应收帐款挂钩，应收帐期之内提前收回有奖，按时收回奖励不大，逾期自行赔付，这个办法在欧洲是不可行，但在东南亚国家可以，东南亚跟中国差不多。
以上是张瑞敏先生就海尔发展过程中，对海尔自身、与国外企业的对比、以及国际国内环境的整体分析做出的一些思考和探索，主要体现在与国际碰撞交互中，应对企业管理模式、发展模式、企业文化做出创新及怎样创新。希望能对您的公司发展有所借鉴和助益。
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