创新管理模式
管理差异化的发展模式，首先人单合一的战略，使每一个人都有一个市场，有一个市场你就要做出一个定单，人和市场之间，应该是直接联系在一起，人从市场直接获取定单，工厂是根据他的定单进行制造，我根据定单发货。所以我们把它叫做人单合一，实销实发，正现金流。希望通过我生产线的生产产品都是有用户的定单，资金就可以快速的拿出来，对于企业来讲，正现金流是第一位的，现金流对于企业来讲，好比是企业的空气，利润好比是企业的血液，如果没有空气，企业就会窒息。其实现在大规模生产的前提下，这个问题对于中国企业已经明显的影响越来越大，旁边的几个图表示这种意思，怎么样使我的产品被用户所接受，他最快速度的接受，我最快速度的把资金接受回来，货物变现。上面这个图表示我们在巴基斯坦有一个很大的工业园，供应巴基斯坦、南亚这一块儿地区的，在这个地方的洗衣机就是完全根据市场需求来做的，很多国际上很好的信息在那儿销售并不好，但是我们销售的很好，原因就在于我们经过调查，巴基斯坦差不多平均一家12户人，而且巴基斯坦成年男子都是穿大白的袍子，那个袍子因为是白色，给他创造出可以洗12公斤的衣服，很多大袍子放进去都没关系。有的洗衣机就会转不动，这里很重要的一点就是把双动力加大，否则的话就无法洗衣服。
第二是从作坊式管理转变到以信息化经营的发展模式，企业规模非常大了，但是这种管理思想，管理模式并没有什么根本的改变。中国到现在为止，并没有自己管理模式，管理的思想，我们大量引进的还是国外的，泰勒的科学管理开始，一直到80年代日本的全面质量管理，就没有中国自己的管理体系，改革开放以后，把农村成功的家庭联产承包责任制引进到工业上，其实是失败的，那种包产到户一样的在企业承包，但是在这之后，就没有一个很完整的体系，所以说现在对于我们是一种很大的挑战，可以把后发的劣势变成优势，从此利用信息化，如果没有信息化的管理，我们是不可能存活的。
海尔从一开始的成功，有抓住机遇等等，但是内部管理的角度来讲，还是企业比较小，当时的海尔只有六百多人，现在是五万人，当时一年生产几千台产品，现在一年要生产几千万台产品。所以当时海尔是从抓质量开始起家，那个时候像砸冰箱这件事，很多媒体都宣传过，但是现在你想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是这么少一点，当时只有几十台，现在是几千台。当时很多企业在国产化的环节上跌倒，一国产化零件不过关，整机出现问题。别的企业国产件出现问题倒台，因为我们筛选得力，不断的发展，但是今天再采取是绝对不可能的。这些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，采取新的策略。所以说根本上来讲，就是要走信息化来发展。
这个就是来表现，如果我们不用信息化发展，我们无法管理现代的企业，因为我们融入全球化当中去了，全球化就有全球化之道，全球化的设计，全球化的资金。我们到美国去之后，全球化的资金运作，像GE一样，资金24小时都不落地，全球化的设计也是不落地，这一点中国企业还是差异非常大的。现在我们在全世界做物流，不落地做不到，落地落不实，很简单的道理，青岛保税仓库，一平方米6个月5.8美金，但是到美国一落地就是50美金，差好几美金，利润很少，到了国外落到那儿去，这个费用根本落不起，要落也落不起，必须要做到不落地。制造也是这样，过去习惯于，特别是空调习惯于在旺季之前拼命的制造，压很多货，然后到了旺季，一下销售出去，换句话说，生产线上的生产必须是有用户的，没有库存的销售。资金也是一样，现在我们在某些地区，已经通过外国的银行，可以做到有一些国家资金不落地，但是大部分还是做不到。这也是中国企业和美国企业的差距，现在中国企业的坏帐率是美国企业的十到二十倍，一个是应收帐款，一个是库存，这些都造成了中国企业的坏帐。特别是中国企业出口到海外，现在根据报道，中国企业海外预期应收帐款大约是一千亿，这是非常大的数字。现在我们所做的就是在海外，我们已经在推行，把坏帐率降到最低，我们希望零库存，零预期，零距离，与客户零距离，零库存，零预期，这三个零来推进。现在在美国我们的销售公司是120个人，这些人都是美国人，把定单和海外经理人挂在一起，他现在开始正式零库存，已经开始从原来的直发地，从青岛或者是国内的生产基地，从中国发到美国去直发，直接发到商场，而不在美国仓库停留，去年是27%，今年已经达到了64%，这是很重要的一点。
到丰田去参观的时候，我感触非常深，丰田的管理全世界都在学，但是谁也学不会，原因是已经变成了一个企业文化，所谓一个管理模式变成企业文化，一种管理办法和企业的文化，业文化是每个人都在做，一种管理是只有领导才能做，员工并没有接受。在丰田，有一个细节我觉得感受很深，他的车在出厂之前上螺丝，上螺丝的位置，上螺丝的力度差一点，这个车就不能下线。还有很多动作，员工是非常自然，非常自觉的工作，丰田汽车利润可以超过美国三大汽车厂的总和还要多，原因就在于每辆汽车是有用户定单生产的，每一个动作都是完全照旧的。对于中国企业来讲，这并不是一朝一夕能做到的。
所以我们在做的过程当中希望以信息化带动整个流程，信息化全程闭环模式，所谓的闭环，就是这件事做的一定要和这件事结合在一起。根据现在企业界的解释，利润不等于盈利能力，有利润不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定会有利润。就像有很多，包括海尔在内，过去利润非常大，不等于有非常大的盈利能力，因为有很多外部的因素，包括机遇在内。现在这个盈利能力是一个双赢的能力，我给你提供的不仅是产品，还有解决方案，东软就是在不断的提供解决方案。
现在给我们供货的分供方，分成ABC三类，第一是不但产品质量好，而且参与到产品前端设计。美国最大的电机生产厂艾默生，他到我们青岛工业园设立了一个工厂，生产电机，我生产一个新产品的时候，把新产品的意图告诉他，他根据我的意图设计一个新的电机，通过他的电机可以提高我产品的性能，也可以提高我的售价，这就是双赢。同样我做整机的给用户提供的应该是一个解决方案，他从我这个产品来说想得到更多的附加价值，他也愿意付更多的钱。
现在在北欧非常受欢迎的空调，双向换新风，之前有一种空调病，因为空调底部的负离子，空调运转过程当中负离子越来越少，人体温度的舒适度到了，但是你的空气质量越来越差。如果跟室外的风交换的话，现在是夏天，一下打开窗户进来新鲜空气了，热空气也进来了，过一段时间，空气就又不好了。这是把室内的空气输送到室外去，室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷的过程，现在北欧非常受欢迎。在海外，抓住这个机遇，这种差异化是一种双赢的概念。现在一般的企业，销售经理拿一个定单，然后提出一个定单来，生产的产品进到仓库，仓库里面再进到卖场，再进到用户。现在的价格战打的非常厉害说到底是库存的压力，如果没有库存的压力，谁愿意把产品降价呢？但是我们现在要求，通过信息化的作用推动，客户经理首先根据用户的需求提出定单，生产线根据这个定单制造，制造完了进到卖场，进到用户。我可以之前从卖场拿到资金，我一定要有了定单，有了需求我再制造，你也是根据有了这个，一定可以卖出去，把资金给我，否则的话，资金被拖住了，就很难发展。
因为我们自己的物流现在已经开始做到了我们叫三码合一，人码，定单码和物码，每一个产品出厂的时候，都有一个销售码，整个企业都可以做到，我根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码，谁下了这个定单，这个定单的量是多少，避免下了定单将来出现问题，我可以追踪，人码就是谁下的定单，每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。这么做了以后，我们全国物流中心也被很多外国公司看好，像惠普等等很多都是通过我们的物流系统来做他们在中国的物流。
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