达能：“隐形”巨头的独资转身

独资化转身

    娃哈哈事件给达能上了一课。早在2007年11月达娃之战如火如荼之际，达能全球董事长里布就表达了在中国进行独立投资的愿望。他表示，“与其为获取权益而陷入一场无休止的战争，不如收购上海地区一家奶制品厂的全部资产”。达能开始检讨它的本土化运作，在此前的合资中，达能有惯用模式：较少派员参与管理，充分放权。但这对于对管理与技术支持有着强烈渴望的中国企业来说，或许并不是一个好方式。伴随与娃哈哈纷争未解，光明、蒙牛等中方企业陆续从合资公司中退出，其中原因多样，但无一不让达能既尴尬又无奈。抛弃旧有的模式，与其说是无奈，不如说是大势所趋。

    1998年宝洁进入中国大陆的时候，曾与本地企业合资过，随后宝洁提高了持股比例并于2004年买下了合资公司的全部股份。

    随着中国对外资企业扩张的限制放宽，外资独立建立公司的情况越来越多。但这个时候，达能却继续沿着合资的道路加快发展。事实上，2007年4月达娃矛盾曝光初期，达能亚洲区总裁范易谋在接受本报记者专访时还斩钉截铁地表示，“51%的股权不会减少！”合资企业经营的时间越长，合资方间的争端就越多。中国合资企业存在的问题是如此之多，以致外国律师讨论最多的不是如何使合资协议尽可能定得完美，而是除合资外是否已经没有其他经营方式可选择了。美国西雅图律师事务所Harris&MourePLLC的律师DanHarris曾举出一个数据说明：2006年中国新成立的外资企业中只有27%选择了合资经营方式，而2001年时这一比例大大超过50%。

    2007年，达能收购了妙士位于北京和上海的工厂，率先在乳业方面实现独资化。而在水业务方面，达能也逐渐在股权上加以渗透。1998年，达能收购深圳益力食品公司54.2%股权，但到了2007年，达能已经持有达能益力合资公司的全部股份。对于不能实现绝对控股或独资的企业，达能选择了主动退出。近日，达能继去年出售汇源股权之后，再次宣布将持有的上海正广和饮用水有限公司50%的股权出售。达能在中国拥有22家工厂和近万名员工。而这些工厂99%以上是达能独资的。但达能并没有放缓脚步。“2010年中国区业绩比上年同期提升20%多。”前述达能人士告诉记者。而据庞雅克透露，在饮料业务方面，达能除了将现有工厂进行投资扩建外，还计划两到三年内再开设一到两家新工厂。