法国达能是世界知名食品企业，集团业务遍布六大洲百多个国家，市值超过300亿美元。1992年进驻中国，雄心勃勃，意欲征服中国食品市场。但是，20年过去了，达能的中国梦想和现实的距离终究差那么一公里，在世界市场屡试不爽的并购加法原则，在中国走到最后总是走不下去，和娃哈哈、汇源、蒙牛分手之后，达能下定决心要独立经营。
然而，去年12月7日，达能中国宣布位于上海奉贤的酸奶厂停产并进行业务整顿。这间工厂主要生产“达能”品牌的酸奶及乳酸菌饮料，供应上海市场。达能在中国的酸奶市场又经受打击，输给了中国乳制品企业。
加法出身
达能最早是一家玻璃瓶子生产企业，后来因为并购食品企业，进入食品产业。后剥离了玻璃瓶子生产，成为一家彻底的食品企业，这个过程花费了10年时间。这10年，达能一直在做加法，购进资质良好的企业，剥离利润微薄的产业。自此，达能便在自己的DNA里种下了并购的基因，做加法，成为这家企业的身份标签。于是，世界市场上，达能的进入方式都是并购当地优质的企业，然后本土化，实现自己进驻的目标。这个策略达能屡试不爽，也正因此，达能一跃成为世界知名食品品牌。
发展中，达能的业务逐渐集中，水、饼干和乳制品成为其主要产业。但是2006年，达能和娃哈哈之争，让达能决定集中自己的优势产业，那时候，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。
尽管达能饼干在中国市场已经做得风生水起，中国市场的销售份额已经占到了总销售额的5%，但是，达能还是果断地将自己业务中最弱的饼干业务剥离，以72亿美元的价格将100%股权出售给了美国卡夫食品集团。然后将资金集中，开始发力乳品和饮料市场，并且加强了和娃哈哈集团的诉讼较量。遗憾的是，达能想要并购娃哈哈大部分资产的愿望落空。虽然最后法院的判决是达能胜诉，但实际上是输了。达能失去了在中国饮料市场最佳的合作伙伴——娃哈哈集团（达能与娃哈哈联姻期间，达能13年间陆续投资不到14亿元人民币，分回的现金红利超过40亿元之巨）。达能集团联席首席运营官范易谋后来在接受媒体采访时，“宗庆后”与“娃哈哈”，都成为他强调要绝对过滤的“敏感词”。可见，达能和娃哈哈分手事件对达能影响之深。
在过去的三年中，达能已经饱尝了和光明、蒙牛的合作失败，从最初的甜甜蜜蜜，到后来的不愿提起，娃哈哈事件可以说，成为了这个以“吞”和“吐”为主要竞争手段的企业在中国发展的关键事件。分分合合，估计达能也玩累了，所以，范易谋说：“我们未来不会选择合资或收购，我们正在上海筹建的工厂将于2011年年初建成。”而这个工厂就是现在停产的酸奶厂。其实，这个上海工厂是当初达能从妙士所购。2007年年初，达能收购的妙士北京工厂已经开始生产销售达能旗下的“碧悠”酸奶，并在上海和广州率先上市，而上海工厂则正在改建之中，上海工厂则主要生产“达能”酸奶。
不选择合资和并购，以范易谋骄傲的个性，业内认为是他走出的关键一步，达能在酸奶领域的独资，也是达能发展历史上的新尝试。如今，中国市场又把达能推向了一个尴尬的境地，达能生产的“达能”酸奶品牌，因为销售不佳，不得不关停上海工厂，北京的“碧悠”酸奶品牌则继续生产。在欧美、拉丁美洲等地区成功的并购模式在中国遭遇打击之后，独资在中国也遇到瓶颈。达能在世界市场上骄傲的资本，为什么在中国市场屡屡受挫？
本土化不彻底
对达能上海酸奶厂的关停，达能官方并未给出具体的说明。达能乳业新闻发言人仅声明：达能鲜乳制品业务部门将采取更为集中的发展模式，集中力量投入在部分重点城市发展，并致力于将“碧悠”打造成具有高附加值的强势品牌。而关停原因，主要是要对上海的工厂进行重新评估以及制定新的运营策略。但是，销售业绩不佳，被认为才是关停主因。从开始生产到关停，这个不足100名工人的工厂仅用了数月时间，而之前改造厂房的时间都比这个长。
事实上，达能是全球最大的鲜乳制品企业，2010年乳品业务销售额高达97亿欧元，占公司销售总额的60%，值得一提的是，达能在酸甜度、稳定性、菌种等技术方面的优势明显。之所以达能会在酸奶市场败给中国企业，业内认为和他之前和中国乳企的合作有关。合作过程中，达能的技术已经成为公开的秘密，同等质量的产品，如果没有特别优势，则很难和本土企业竞争。原因在于，本土企业的渠道优势，往往是外资企业的短板，达能也不例外，之前达能如此努力地想要并购中国优势食品企业，就是想获得品牌优势和渠道优势。但是并购的过程中，达能忽略了中国的民族情结，对中国市场的不了解，让它的并购频亮红灯。
受挫以后的达能本想借助自己的技术优势，占领市场，但是因为缺乏渠道，主要销售渠道集中在卖场，所以失去了很大一部分受众。加上技术泄露，产品没有突出优势，用户黏性难以维持，产品品牌影响力远远不足。在此消彼长的竞争中，欧睿咨询数据显示，在中国酸奶市场份额占比上，“达能”酸奶品牌从2008年的11.4%直线下滑到2009年的1%，2011年还在继续下滑。
之所以会出现这样的局面，除了技术优势不明显之外，业内认为，最关键的因素是达能没有自己的奶源地，所以它的原始成本就比本土企业高，而中国市场的一大特征是，喜欢搞价格战，这对没有奶源地的达能来说，无疑是一大挑战。所以我们看见，当伊利、三元大降价的时候，达能很少降价，而且达能的酸奶售价本身也比中国企业高。对中国消费者来说，价格为王，同等质量的酸奶，无所谓品牌，哪个优惠就会购买哪个，长期的弱势竞争，达能在酸奶领域的品牌效应越来越小，所以才会导致今天的尴尬局面。
如今，上海厂关停，达能仅依靠北京一家酸奶厂供应整个中国市场，达能的压力巨大。酸奶性质独特，对运输和储藏有很高要求，只剩一家工厂的达能目前依靠昂贵的冷链从北京向上海、广州跨区域、长距离运输产品，只能让它的成本继续走高，在竞争中更加被动。虽然，达能非常看重中国的市场，仍然是希望未来大力发展，新的策略主要是集中发展具有高附加值品牌的碧悠产品，但一直劣势的竞争，达能的中国梦想并不被看好。
总之，简单的复制粘贴，注定了达能在中国将道路波折；不了解中国市场，本土化不彻底，则是达能中国屡遭尴尬的关键。
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