渠道带动型
——以亚马逊为代表
亚马逊提供给客户的价值是低价，即客户可以以较低的价格获得更多的内容，这是亚马逊在市场竞争中获胜的法宝。
亚马逊的赢利模式是内容平台加电子书终端，既卖终端也卖内容，通过销售Kindle，销售更多的电子书。
亚马逊的关键资源是其拥有一个2600多万种图书的内容平台，这个内容平台汇集了美国各出版集团出版的畅销书与常销书。客户购买一部Kindle就基本上可以读到美国主流的图书品种。
亚马逊的关键流程是拥有一个完整的网络销售渠道，包括高效的配送体系、支付体系与具有网络消费习惯的受众群，这是决定亚马逊商业模式成功的决定性因素，也是亚马逊的核心优势所在。亚马逊不是最早生产电子书的企业，其生产的电子书在技术上也并非不可超越，早在2000年辽宁出版集团就与美国的秦通公司合作推出了掌上电脑，比亚马逊推出Kindle要早7年。然而亚马逊却是第一个使电子书被广大读者接受的企业，其推出的Kindle开辟了数字出版B2C销售模式的先河，在数字出版史上具有划时代的意义。亚马逊的成功源于其内容平台加终端的赢利模式，但其长期培育出来的网络销售渠道对赢利模式的形成起着至关重要的作用。靠着拥有渠道优势，它可以很容易和出版商合作，获得大量的内容资源，同时也靠着这个渠道使Kindle能被更多的读者接受。靠着渠道优势，亚马逊一直掌握着电子图书的定价权，把每本电子书都定价为9.99美元，这种低价策略为电子书的兴盛作出了一定的贡献。亚马逊甚至敢于把要求提高电子书价格的麦克米兰出版公司的纸质书和电子书全部下架，后来虽然由于苹果iPad的挑战，亚马逊被迫放弃了电子书的定价权，但亚马逊的渠道优势依然不可忽视，亚马逊正在凭借其渠道优势企图摆脱传统出版商，直接出版电子书。据媒体报道，作家约翰·洛克在亚马逊自助出版的电子书销量已达100多万册。这对传统出版商形成的冲击是显而易见的。
美国巴诺书店的电子书业务、中国新华文轩的九月网、新华传媒的数字出版内容运营平台也属于营销带动型。但新华文轩与新华传媒属于地方发行集团，渠道优势有限，打造电子书运营平台须付出更多的努力，但如果其能将自我优势发挥充分的话，也并非没有成功的可能。2011年6月著名网络书店当当网宣布将介入电子书分销业务，其未来前景值得期待。
多要素融合带动型
——以苹果公司为代表
苹果公司的iPad、iPhone带给客户的价值是一种全新的阅读体验。
苹果公司的赢利模式是通过平台加终端的模式，既卖终端也卖内容。
苹果公司的关键资源是有企鹅出版集团等五大出版集团为其提供内容，许多知名期刊、报纸也纷纷通过苹果应用商店销售，新闻集团董事长兼首席执行管默多克专门为苹果应用商店定制了通过苹果应用商店独家出售的电子报纸《The Daily》，中国的许多报纸、杂志也纷纷通过苹果应用商店销售。
在关键流程上苹果公司较早采用定价制，允许出版商对电子书、报、刊自主定价，自己只收30%的提成，定价制的实行使得苹果公司很容易地获得了出版商的支持，在与亚马逊的竞争中占据优势。
苹果公司的核心优势不只在其技术，不只在其平台，不只在其营销，而在于其善于融合，善于将创新的技术与丰富的内容融合在一起，将优质的产品与出众的营销融合在一起，将新鲜的阅读体验与休闲的娱乐功能融合在一起。比如说触摸屏技术并非苹果公司所发明，但苹果公司却将触摸屏技术成功地运用到iPad上，使得iPad比手提电脑更为简捷与有趣。苹果公司善于取百家之长并加以融合创新，使其成为全球最伟大的公司。
iPad、iPhone以其集合了阅读、游戏多种功能的优势为客户创造出了新的体验，受到客户欢迎，迅速占领了全球市场，这为其快速整合内容资源奠定了基础，内容资源的整合又助推了iPad、iPhone的畅销。
技术带动型
——以谷歌公司为代表
谷歌带给客户的价值是便利的价值，谷歌不生产价值，但它能通过搜索把客户最需要的内容送到客户手中，给顾客带来了便利价值。
谷歌的赢利模式是为客户免费提供搜索服务，通过广告赢利，谷歌可以通过客户搜索的关键词了解客户的需求，为客户匹配最适合客户的广告，做到广告精准投放。谷歌数字图书馆也提供图书与杂志收费下载，但与其广告收入显然无法相提并论。
谷歌的关键资源体现在其建构了一个具有上千万册图书的数字图书馆，拥有了大量内容资源，客户可以非常便捷地搜索到他想要的图书。
谷歌的关键流程之一是非常注重与出版商的合作。谷歌在与出版商的合作中，只提取10%的分成，90%的收入归出版商，这使其在与苹果公司争夺内容资源方面具备了一定的优势。
谷歌的核心优势在于其关键技术资源方面拥有全球一流的搜索技术，凭借技术优势谷歌集聚了大量内容资源，可以非常便捷地为客户服务，确保商业模式正常运营。
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