国家商务部批准小肥羊被百胜集团私有化收购的原因中很可能有关于小肥羊品牌的实际市场影响力、市场地位和发展前景都不足以使国家行政机构对一个餐饮企业的干预性保护，立案调查百胜的反弄断申请过程也应该有更深入的了解和研究，最后的结果应该符合市场的实际现状。
为什么这么说？
中国餐饮市场的现实境况和发展趋势使然。
照有关资料显示，2010年，国内餐饮企业的总收入达到1.76万亿的规模，而小肥羊只有19.25亿，到2020年之前，专家预估整个行业将达到7万亿的规模，而在目前的餐饮市场，尽管有味千拉面、俏江南、谭鱼头等知名餐饮品牌，但在偌大的市场规模背后，这些餐饮品牌还不能用真正表现卓越来加以赞许，就像几年前的中式快餐领域一样，市场大，但品牌杂乱，做得好的也只能是在区域范围内表现超越一般的餐饮品牌或经营时间较长有所沉淀，形成单一的口碑，这些并不能说明在越来越成熟的市场，这些做得比较好点的品牌就能一下子就有了核心的企业管理和系统化的发展战略来持续主导企业和品牌良性增长，中国餐饮这么些年来，年销售超过100亿的基本没有，而人家百胜在中国一年就是330多亿。现实的市场中中国餐饮企业业已遇到普遍的良性增长的瓶颈，基本被资本市场拒之门外。
另一方面，市场的发展速递惊人，10年时间餐饮市场的规模从1.76万亿增长到7万亿，这中间的将近6万亿的容量需要多少企业和品牌来填充啊，如果中国餐饮企业仍然按照目前的经营模式，基本上就是把大把的市场机会浪费殆尽。
因此，无论是现在还是将来，小肥羊在市场上的实际地位并不会怎么突出，在整体餐饮市场将迎来高速发展的时期，小肥羊的发展仍然不紧不慢，增长乏力，从小肥羊的直营店和特许加盟店的比例也可以看出端倪，小肥羊目前直营店179家，特许加盟店277家，这种比例的背后基本上就是品牌力的逐渐弱化，因为直营店越少，企业对品牌的掌控力越小，看看世界上众多超级连锁机构，有几个是自营店少而加盟店多的？因此，小肥羊表面强势的背后其实隐藏着众多无奈。
小肥羊的无奈一
产品模式单一，无法形成多产品线并存。
而且非快餐的特点决定小肥羊目前的产品特色单一，不能支持正餐消费所需要的多菜式的变化，火锅的定位是一把双刃剑，在品牌崛起时，因为其特色往往一枝独秀，但消费者的消费需求就已经越来越快速，要求呀越来越高，而且，希望尝试更多花样的产品菜式。像俏江南，基本上也是类似问题，俏江南靠特色的就餐文化环境，使商务餐成为其崛起的核心，但长期的一种风格，并不能让消费者长期满足，而且当这些挑剔的商务人士多次往返于熟悉不变的环境而且消费几乎不变的菜式时，其消费的频率就会逐渐减少，为了维持企业的持续经营业绩，只能北京以外的区域扩张，自开直营店耗资太庞大，就尝试做加盟，这样一来在没有专业化管理模式的复制下，就会使俏江南的品牌力越来越弱化，扩张越开问题越多，更谈不上增加多少营业业绩了。
坚守羊肉火锅，小肥羊的特色保住了，但多样化却没有了，僵化式产品的结果只能是增长乏力，而且现实的产品创新对于只拥有蒙古羊资源的小肥羊似乎无从下手。
因此，小肥羊无论是在产品创新的战略层面还是战术层面似乎都无所适从。
小肥羊的无奈二
老生常谈式的家族化管理病垢。
长期的家族化管理使得小肥羊在真正进行公司治理方面处于无力之地，一个有着一定规模和基础的企业，再上一层就需要现代化的公司管理和企业治理，能真正解决企业瓶颈问题的就是寻求现代化的企业管理模式。就像美的，同样起步与发展的科龙，就是因为企业发展到一定基础和规模时，企业的管理模式不能真正变革，致使曾经辉煌一时的科龙折戟沉沙，而美的的创始人何享健因为努力实行现代化企业的公司治理，使美的在广东家电领域成为一枝独秀的庞然大物，2010年销售业绩达到1000亿。小肥羊在遭遇发展瓶颈后，其创始人张刚能否真正为小肥羊带来现代化企业的治理结构就会成为企业发展的关键战略之一。纵观古今中外任何一家企业，在真正奠定企业基础规模后，其持续发展壮大，基本上是靠系统和实效的公司治理来完成的。
在中国餐饮企业整体管理水平低下的环境下，如果小肥羊不能去家族化管理，其发展就只能是缓慢缓慢再缓慢，增长受限。
小肥羊的无奈三
服务水平参差不齐，专业管理难上台阶。
面对要求越来越高的顾客，小肥羊在专业服务管理上基本受制于3点，一是基本人员的越来越难招到，其对薪资水平期望越来越高，人员流动大，专业化的管理人员更难物色和培养。二是缺乏国外企业在专业服务流程层面的系统知识和理论构架，并进行持续的教育，直至达成标准的服务模式。三是受制于区域经济的兴盛特点，服务水平不能齐头并进，使本来缺乏标准系统的服务管理更难走上规范化和统一化。面对行业整体的管理水平落后和市场要求的普遍提升之间的矛盾日趋加剧，而为了保证经营业绩不断扩展加盟连锁店只能导致这种专业服务的基本达标率更加艰难，于是，企业和品牌继续增长的恶性循环拉开帷幕。
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