战略递进中的核心挑战
如家为何能精准地踏着战略节拍迅速崛起？孙坚坦陈，没有先例可学，如家的战略一靠信念而生存，二靠积累的管理经验参考，循着事物发展的规律前行，当然其中还有决策者的感觉。而这背后是如家掌握的信息、资源做支撑。“管理过程是一个实践的过程，也是一个不断纠错的过程，最终是谁的纠错能力更强，其组织和管理就会变得更加优秀。”
如家在战略转换过程中也遇到过挑战。
孙坚说，如家从布种到布局的最大挑战是创业人变成职业人的选择。这个决策意味着整个组织向职业化转换。在这个蝶变选择中，创业人、股东、董事会要有愿景，充分认识这种转变的必要性，同时还要敢于冒险，因为一旦转化得不好可能就没有今天的如家。
那如家是如何完成这种蝶变的呢？孙坚认为，一个企业的成功有运气的成分，但不能全靠运气。如家有几点做得很好：一是如家的创业人有远大的愿景，希望把如家做成中国最大、世界最大的酒店集团，不仅在全国发展，还要进行全球性发展。二是战略决策转换比较顺利。三是组织职业化顺利成型。尤其孙坚加盟后担任CEO，为如家的组织和团队带去了更加职业化、系统化的管理思路，更巩固了其组织职业化基础。孙坚把自己叫职业事业人，而不叫职业经理人，因为他把如家当做自己的事业在做，而不是纯粹在打工。“职业经理人到创业企业最大的坎就是不能放下自己，永远认为自己是救世主。其实，职业经理人更多的是一个融入者。”
从布局到布道的转换相对更顺畅，因为布道的东西更人性化，在企业内遇到的抵触相对很小。但执行层会认为这些东西是虚的，从原来只讲结果、业绩到这些人性化诉求的转换，一时不好适应。有些人还认为“布道”意味着企业综合成本的增加，甚至决策层也会有这种顾虑。孙坚说：“从实践经验来看，其实这并不一定要花很多投资，其实企业实践的意愿比实践的程度更重要。一个企业要持续发展，真正变得强大、优秀，布道是根基，是逃不掉的。”
无论从布种到布局，还是从布局到布道，创业人或老板才是战略变革的最大力量，也是最大障碍。这取决于创业人或老板的胸怀、德性、眼界，也受到组织力量一定的影响。
战略链延伸
2011年9月6日，和颐酒店在太原开业，正式拉开了和颐的“布种”战略序幕。和颐定位为中高端商务酒店，目前是如家旗下的全资品牌。据孙坚介绍，和颐在北京、上海的价位在350元？500元之间，在大连这类城市的价位在350元-400元。2011年和颐在国内要新开设3-4家，未来5年内计划扩大到40?50家。其实，早在2008年，如家在上海就开设了一家试验性的和颐酒店。
如家由纯做经济型酒店，向中高端商务酒店拓展，进行战略链延伸，进一步丰富了产品线，同时寻求投资回报更加效率化的商业模式，以及寻找住宿、客人上下游的价值空间。目前，和颐由专门团队在运作。未来，如家酒店集团层面对如家与和颐两个品牌更多的是发挥支持系统平台的作用。孙坚说，和颐最早的一些店是如家独自投资，但未来的经营模式会更加多元化，包括自己租赁改造、特许加盟、合资建造、输出管理等形式，因为和颐相比如家品牌在投资、物业等方面的要求更高，比如经济型酒店可接受几层楼单独经营，而和颐一般是整楼接下来经营。
至于和颐从布种到布局需要多长时间的问题，孙坚说：“因为中高端酒店布种的周期比经济型酒店长，因此和颐可能还需要两三年时间，我们希望把这颗种子种得更扎实才开始真正布局，这样我们才能更有把握。”
如家原来做经济型酒店还可以，改做高端商务酒店能行吗？孙坚说：“如家未来还需要引擎，这个引擎一定是往上飞而不是往下飞。”
据孙坚介绍，如家做出发展和颐的战略考量是这样的：一是与整个社会背景有关，因为未来中国的消费能力和消费需求会往上走，品牌存在往上走的机会。二是中国目前在高端商务酒店领域，无论品牌、管理还是规模基本上是空白，这有点像10年前如家在招待所行业寻找机会一样。三是从成本角度来说，在中国很难再做更经济型的酒店，也许未来若干年后，和颐也变成经济型的酒店，如家就变成更加经济型的。其实，目前国内经济型酒店与国外经济型酒店有一个落差，因为中国目前的消费能力还没有达到。四是如家的消费者也希望如家能提高一个层次，因为如家原有的消费者也在进步。
和颐现在只是一颗种子，还没到真正大布局的时候，但它开启了如家新的战略航向。
但如家进行战略链延伸，并不意味着放弃原有经济型酒店的发展。孙坚说，如家的经济型酒店还会继续扩张，因为中国市场还很大，预计中国未来总体容量在15000家，如家要成为行业老大，至少有30%的市场份额，也即4000-5000家，因此增长潜力还很大。显然，如家还需要更大的战略格局。
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