近几年来，如家专注于经济型酒店的拓展，在完成对莫泰的收购之后，如家稳坐中国经济酒店第一把交椅。孙坚表示，如家将继续专注于经济酒店的拓展，未来10年集团的酒店规模将达到5000家，跻身全球前三强。
如家的成长得益于连锁模式的规模效应，而在这背后则是依靠完善的IT系统、稳定的服务以及健康的现金流的支持。
今年5月对莫泰的收购，让如家将市场占有率从17%提高到了25%，进一步巩固了国内经济连锁酒店第一的位置。从2005年到2010年，短短6年时间里，如家的营收从2.7亿元迅速增长到29.76亿元。
除了如家本品牌的扩张，今年以来，如家还开始加速推进多品牌的战略。对于莫泰的收购，大大补强了如家在华东地区的实力。并购莫泰后，如家长三角地区的酒店数分别达到398家，反超此前排名第一的汉庭（汉庭在该地区有225家门店）。
9月底，如家旗下的中高端品牌和颐酒店在太原开出了第二家门店，年内还计划再新开3—4家新店。按照如家CEO孙坚的构想，未来5年内，和颐还将陆续进入北京、天津、大连等一二线城市，门店规模扩大到50家以上。
在太原的和颐酒店开业后，孙坚曾向媒体透露，中国经济型酒店市场依旧有大量发展空间，如家希望未来8—10年可以将规模扩张到3000多家甚至更多。连锁企业的最大特色在于统一并且标准化的产品和服务，而这种特点只有依靠规模来发挥真正的威力。对于以商务客人为主要服务对象的连锁酒店而言，庞大的网络意味着内部的各个节点之间都能产生合力，以此为客人提供更加便捷完善的服务。
随着竞争的激烈，未来市场还会进一步分化，通过精明的收购策略以及多品牌战略，如家在把握低端市场的同时，已经开始布局更有价值的中高端市场，这也是行业的发展方向。和颐实际承载着在中高端市场复制如家成功模式的重任。
如家急速扩张的背后是其内部完善的IT系统。脱胎于携程的如家从创立之日起，就十分重视在IT方面的建设。2009年，如家在IT上的投入达到2000万元，2010年又进一步增加。没有强大的IT系统的支持，如家不可能在这么短的时间内建立起如此庞大的网络，更无法实现对于如此庞大的酒店网络的有效管理。
孙坚曾在多个场合举例说明IT系统对于如家的重要：“我现在每天早上6点半准时打开手机，登录如家的运营系统平台，查看酒店前一天的运营情况。”基于IT系统的即时通信让如家高效率地进行内部管理，每当有门店业绩突出，孙坚都会在第一时间发送祝贺信息过去，而这对增强企业内部的凝聚力，塑造企业文化有着巨大的促进作用。而在企业外部，IT平台则帮助如家充分整合外部资源。例如，如家早已实现与国内旅游运输体系的无缝连接，这让如家能够承接更多的客源。随着高铁的陆续开通，如家也将更加注重高铁网络沿线的规划布局。
在这个浮躁的扩张时代里，人们常常忽略一点：无论商业模式怎么创新，对于身为服务业之一的酒店行业来说，细节的服务才是这个行业赖以生存的基础要素。在这方面，如家无疑是行业中的典范。如家对于服务的要求有着近乎严苛的标准：员工在10步之内要对客人进行目光关注，5 步内要微笑打招呼；房间内案头的便签纸要恰好是5张。如家将对于服务的细节要求编成了16本“运营文件汇编”，孙坚称之为如家的“管理圣经”。
通过16本“管理圣经”，如家能够在最大程度上保证服务的统一性并且将服务质量保持在一个相对稳定的水平，这对于一个仍在不断扩张的企业尤为重要。高速扩张中，对质量的把控往往是一家企业最为头疼的问题，急速扩张中任何细节性问题都可能给企业带来毁灭性打击。尤其在今天这样一个时代，微博和点评类的网站可以迅速将企业的细微不足加以曝光并且迅速放大。
眼下，如家面对的挑战之一在于如何迅速完成对莫泰的整合。毕竟，2007年对七斗星的收购曾经让如家吃了不少的苦头，用了两年时间才完全消化。孙坚近日在接受媒体采访时透露，刚刚收购的莫泰并不如外表光鲜，存在过于简单的“内外不一”问题。在彻底完成交割后，会对部分存在问题的莫泰酒店进行改造。虽然有着七斗星的经验，但是莫泰无论从规模还是未来的发展定位上，都与七斗星有着巨大不同，这对如家来说无疑又是一次艰难的考验。
另外，健康稳定的资金流支持也是如家能够迅速扩张的重要保障。
此外，如家还面临一些新的挑战，一些设计简约时尚的新酒店品牌日益获得年轻人的青睐，给如家造成了一定的冲击。因此，如家想要在行业内保持竞争力还应不断创新，保持自己的差异化优势。
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