最新一期美国《商业周刊》印刷版刊文称，由于苹果向生产制造的各个领域投入了巨大的资金和精力，使得该公司在运营领域拥有无可比拟的巨大优势。
以下为文章全文：
把不可能变成可能
5年前，苹果设计主管乔尼·艾维（Jony Ive）决定给下一代MacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。但却存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。
据一名知情苹果前员工透露，艾维打电话给一些制造专家和材料专家，希望找到一种方法，把不可能变成可能。这些专家发现，可以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，但足以让光线穿过。
但要将这种解决方案大规模付诸实施却是一大难题。苹果需要激光器，大量的激光器。专家门发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，可以胜任这项工作。每台设备售价通常约为25万美元，苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯打孔。如今，这种绿光已经在苹果的MacBook Air、Trackpad和无线键盘中闪耀。
苹果的多数用户恐怕都不会对这种绿光多加考虑，但这种创造却凸显了苹果的一大重要竞争优势：运营。这是一个融合了制造、采购和物流等多种领域的世界，而苹果新CEO蒂姆·库克（Tim Cook）恰恰精于此道，也因此而赢得了史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的信任。通过对苹果前员工、供应商高管和熟悉该公司运营状况的管理专家的数十次采访，我们发现，苹果已经建立起了一个封闭的生态系统，几乎可以控制供应链的方方面面，从设计到零售，无所不包。
庞大采购量
得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。“对苹果而言，运营技能是与产品创新和营销同样重要的资产。”惠普前供应链主管、美国风险投资公司VantagePoint Capital Partners合伙人迈克·福克斯（Mike Fawkes）说，“他们拥有前无古人的卓越运营能力。”
这种运营优势使得苹果可以在无需囤积大量高成本库存的情况下实现大规模的产品发布。美国投资银行Piper Jaffray分析师基尼·蒙斯特（Gene Munster）表示，这也使得这样一家一直因为定价过高而备受批评的企业，能够以几乎无人能及的低价出售iPad，而且依旧可以借此赚取25%的利润率。
倘若最新的传言属实，苹果的运营技能可能会在该公司2013年进军竞争激烈的电视机市场时发挥重要作用。这类产品有望将iTunes等现有苹果软件与电视机紧密整合。由于电视机市场对价格十分敏感，因此利润率通常仅为个位数，导致市场普遍怀疑苹果在这一市场的竞争力。但蒙斯特却表示，“苹果进军手机市场时，人们也是这么说的。”
买断全部资源
几乎就在乔布斯1997年回归之后，苹果立刻就开始在供应链管理的细节上展开创新。彼时，多数电脑制造商都通过海运获取零部件，因为这种方式的运费远低于空运。物流行业高管约翰·马汀（John Martin）表示，为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，乔布斯花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。马汀曾经与乔布斯共同安排了那一次的空运计划。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对手陷入绝望。
与之类似，当iPod 2001年上市时，苹果也意识到，由于飞机可以容纳大量iPod，完全可以直接通过空运方式将这类产品从中国的工厂送到消费者的门口。当一名惠普员工订购了一部iPod，并在几天后收到订单后，他通过苹果网站追踪到这款产品竟然经过了环球旅行。“当时简直令我们抓狂。”福克斯回忆道。
只要有必要，便可以投入巨资，并通过长期的规模效应获得利益——这种思路已经贯穿在苹果的整个供应链中，起点则是设计阶段。艾维和它的工程师有时会花费数月时间住在酒店房间里，为的就是接近供应链和生产商，以便对工业流程进行调整，从而将原型产品转换成可以大规模生产的设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺，需要用一块完整的铝片制成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师会与供应商共同开发一种专用的新设备。这种专注于几条产品线，并对设备进行定制的能力，成为了苹果的一大优势。“他们拥有非常统一的战略，所有的业务都围绕这一战略展开。”Gartner供应链分析师马修·戴维斯（Matthew Davis）说。他将苹果评为最近4年来全球供应链最佳的企业。
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