丰田管理文化：“人德”机制

    在对员工的投资上，人不能够成为“财”，也就是“人财”机制是不是成立，责任也不完全由管理者承担，道理很简单，员工如果不懂回报，就是想当天和尚撞一天钟，不思进取，这样的环境下，任何对员工的投资都注定难以有效，我想，这也是很多企业不愿意投资员工，不愿意把企业的发展建立在员工成长基础之上的原因。

    所以，丰田管理需要一种文化，一种让员工“自觉”的文化，当他们感受到企业对他们成长的培养与关怀时，应当产生强大的动力去回报企业，如果做不到，就会感到“耻辱”。人财机制背后的这种文化机制，就是“人德机制”。

    有一个传言是这样说的，据说，一家中国公司，请了一个丰田专家到公司，帮助公司实施丰田式精益管理。这位专家到这家公司呆了几天，了解了员工的工资情况与工作情况之后，说了两句话：

    第一句话：看你们的工资这么低，觉得真不值得为这样的公司与老板工作。

    第二句话是：看了你们这样工作，觉得你们真不应当有饭吃。

    当我在网上看到这样一番话的时候，心理自然感觉有些不舒服。但想想平时我们看某些国有企业的员工，甚至某些公务员不也是这样吗？看他们的工资的确很低，但看其劳动的态度与贡献，觉得不拿钱都是在浪费资源。

    在丰田，“人德”这句话的意思，有点类似于中国人所说的，产品即人品。说句实话，我过去是比较反对这种说法的，把产品等于人品，这实际上为企业家搞“家长制”提供了土壤。什么是人品？不同的人有不同的理解，管理者完全可以把自己的喜好，利用自己在企业的强势地位，强行把自己的喜好当成人品的标准，从而实现“唯为独尊”的独裁文化。

    但丰田的“人德”这句话，却又不完全等同于“产品即人品”。产品即人品，在中国相当一部分民营或国有企业的集权体系下，更多的是帮助管理者的权力道德化，把管理者的权力或意愿道德化，从而成为某些“企业家暴政”的帮凶。但在日本丰田这种分权式或平民式的管理体系下，“人德”这个词却是帮助员工在为客户服务的时候获得道德感。

    就是说，“人德”这个词在丰田，是把产品的质量观或客户价值，转化为“个人道德”的一个词。这个词的创立，目的是让员工从工作中获得的，不仅是工资，是去养家糊口，更重要的是，“人德”可以帮助员工从工作中获得道义上的满足，让他们感到自己有尊严，是一个受社会尊重的人！

    现在，这样我们开始更深入地进入到丰田管理模式的核心了。丰田的核心是一个字：“人”，是人在制造产品，任何对产品缺陷的麻木，都说明的是不懂对培育自己的人“感恩”，同时也是对使用这些产品的人的伤害，这是一种很不道德的行为，是一种严重缺乏“人德”的表现。

    在日本，我碰到一位丰田出来的专家，现在他是一位独立咨询师，在全球帮助不同的企业实施丰田精益体系，当我问到他在中国实施丰田体系的感受时，他说了两点：第一，中国企业的领导者们喜欢表面的东西，不深入一线去了解问题，不愿意了解客户、了解员工，丰田管理者喜欢在一线，他们觉得一线才是管理的重点，因为所有的优质产品都是优秀的员工制造出来的，管理者不服务一线，不到一线，那就完全可能纸上谈兵。第二，中国的相当一部分员工普遍抱着一种“差不多”的精神，而缺乏精益求精的“人德”，他们往往觉得只要产品差不多，那怕有些质量问题，但不影响使用，就一样可以出厂。如果客户投诉，他们也会觉得是客户太挑剔，因为似乎不是大毛病。但在丰田的文化中，只要是车发现有问题，就不会让出厂，那怕这些问题不影响使用，也不允许出厂，因为员工觉得，让一辆有问题的车出去，会让他们自己感到“人德”的丧失。