中国企业管理七层“塔式创新”

第四层：越位创新

　　越位创新的基本思维，就是要以跨公司、跨产业、跨产业链上下游的视角，分析和判断市场变化带来的商机。尤其是商业模式的创新，战略的创新，其边界往往大于单一公司、单一产业的边界，能越位到不同的行业，以整合的视角，创新出全新的商业模式和战略性蓝海。某上规模企业董事长心血来潮时，经常调侃几个副总裁：“你们几个大老总，进入行业时间比我长，行业经验比我丰富很多倍，到头来只能在我这个行业新兵手下打工，你们应该反思为什么”。能够以越位的视角，在产业的边界发现商机，是他的成功之处。

　　富士康盘活工业用地资源，利用商业地产做零售，与麦德龙合资成立万得城，开设IT卖场赛博数码；万达介入旅游；华谊兄弟介入网游；云南白药做白药牙膏，都属于越位创新思维的良好运用。越位创新的前提是，创新企业必须打造出一个坚实的核心业务，有团队和管理的坚实基础，有资本市场的支持；否则，擅自越位，就存在过度扩张、管控失效的风险。

第五层次：包容创新

　　企业越界创新发展，最终国内的产业容量，已经无法满足要求，必须进行全球化扩张。全球化发展，不同国家、地区、种族，其文化、发展程度、语言，都很不相同，企业必须跳出在中国本土形成的狭隘视野，实行多元文化下的包容创新。当然，包容创新，并不代表没有主线、核心，包容必须是“以我为主，包容并蓄。”

　　吉利通过一“国”两“制”、文化“统一”的实践，以包容创新式组织结构和组织文化，破解国际并购难题，并设立全球型企业文化研究中心，塑造吉利全球的、包容的企业文化。包容创新，不仅包括文化包容，也包括战略的协同。

　　在公司内部管理上，万科总裁郁亮领导力与追随力兼备，新东方从合伙制走向开放式权力结构和股权结构，都属于包容创新的典型。

第六层次：巨创新

　　巨创新，是指企业所实施的创造活动，对整个产业甚至人类历史，具有革命性意义，具有淘汰旧产业、形成新的规模产业的作用。人类历史上，蒸汽机、汽车、飞机、火车、航天器、互联网，等等，都属于巨创新的范畴，遗憾的是，这些巨创新都没有发生在中国。本期研究报告案例中的央企电动车联盟，如果成功，则可能对推动中国在新能源全球大战中，先拔头筹。

　　高层级的巨创新，需要一些伟大的发明家，在一些具实力财团或机构支持下，做出一些关键核心技术的创造和发明。这需要整个社会政治、经济制度环境的配套支持，包括人才培养、资本机制、创新制度等。

　　次高层级的巨创新，如苹果公司，围绕消费者未被满足的潜在需求—往往是基于人性的需求，开发高体验的解决方案。研究表明，过于强调团队的组织环境，不利于创新，而创新点子辈出的组织，往往都是个人英雄主义盛行，相互竞争大于合作的组织。当然，这种文化或将带来不稳定。

第七层次：塔尖创新

　　塔尖创新，是为了探索人类未来技术进步、管理进步而做的探索性创新。实验室里成千上万的尖端技术探索，管理思想家们长年扎根企业，试图发现推动人类生产力进步的种种管理因素、制度因素，都属于此类创新的范畴。这种塔尖式前沿研究，不再与短期的经营利润挂起钩来。从技术的层面，一旦探索成功，就很可能转化成为巨创新实践，如美国军方发明互联网，推动人类历史前进。又如西方理论家们提出的“创新”、“企业家精神”等等。

　　塔式创新的七个层次，正如马斯洛人类需求层次一样，有所区分，但又不可能截然分开，有时候可能混合共存，有时可能依次升级，有时也不会循序渐进，而有可能从第一层直接跨越进入了第三四五六七层中某一两层。七层次区分还很不完善，需要共同探讨。