双鹭药业股份有限公司董事长兼总经理徐明波
在很多人眼里，双鹭药业股份有限公司是个“挺特别”的药业公司——上市6年多，市值增加逾10倍；给股东的分红累计已超过公司上市的融资额；在股市上升的时候，其表现未必抢眼，可是股民们记忆犹新，2008年金融危机来袭、股市狂泻，这家公司却逆势而上，一举升了约20%；最近，这家公司斥资1.3亿元投资加拿大疫苗企业Pnu Vax Incorporated，在不少同行从国外撤资的时候，他们却展开了新的海外研发之旅……
而公司发展的“特别”，笔者个人认为正是因为有了一位“挺特别”的人在指挥领导——他就是双鹭药业董事长兼总经理徐明波。
机缘巧合 回国坚持生物医药研发
上世纪90年代初，徐明波是军事医学科学院医学、生物工程专业的一名博士研究生。受出国热的影响，徐明波积极学习外语，准备毕业后出国。不过，后来的一次出国考察却改变了他的人生轨迹。
虽然那时候生物工程在我国兴起不久，囿于条件等多方面原因，人才流往国外再正常不过。可是徐明波发现，“外国的月亮并不比中国圆”，他那些在国外工作的同学多半做着填充性研究，申请项目资金难于登天。这对于有着远大理想抱负的徐明波来说是无法接受的。
当徐明波选择留在国内后，曾积极到北京、山东的生物医药企业进行洽谈。不过，也许是那时候的企业对生物医药认识尚浅，外行们对徐明波研究的项目不免慎之又慎，那种违背新药研发的急功近利也让徐明波失望。“要做，就一定按生物医药行业的发展规律来做。”伯乐没有出现，徐明波不愿浪费时间，毫不犹豫地返回军事医学科学院继续他的研究。
期间，有多个企业与他亲密接触。不久后，机会开始盯上徐明波。俗话说：“物以类聚，人以群分”，当一个并不太有名气的企业找到徐明波时，他却心动了——国营新乡化纤厂只控制财务管理，不插手日常管理的做法能给予他最大的发挥空间。于是，徐明波与新乡化纤厂签下了在如今看来仍算较为苛刻的协议：一旦产品研制成功，企业不能盈利，那么大股东随时有权将公司全部资产收归国有……
1994年12月24日，北京白鹭园生物技术有限公司（双鹭药业前身）正式成立。拿到新乡化纤厂第一笔960万元投资、以专有技术占有20％股权（后又增加为35％，成为公司最大自然人股东）的徐明波可没想那么多，一头扎进科研中去。“当时心里边除了研究，就是想着要早日出成果，要对得起人家的投资。”徐明波的责任心不光在创业初期得以体现，“2008年我们的股票逆势而上时，一些用退休金购买我们股票的投资者由衷地感谢我们公司，这对我有非常大的启发，那就是要对全体股民负责。”笔者随后还发现，讲究效率、知恩图报，只是徐明波学者胸襟的一角。
独特的人才管理策略
敢于向外敞开胸怀，做自己擅长的事，则是徐明波带有学者烙印的人才管理策略。
2011年7月底，双鹭药业的上半年报告在证券市场相当耀眼：公司实现营业收入2.79亿元，同比增长29.19％；归属于上市公司股东的净利润3.49亿元，同比增长159.40％；基本每股收益0.9205元，同比增长71.80％。
据了解，双鹭药业长期受到资金关注并非只是因为账面业绩，更得益于其源源不断的技术创新及产品储备。据悉，双鹭药业用于新药投入的资金已占到其销售额的15%以上，今年更加大了新型靶向药物、宫颈癌疫苗等抗体和疫苗品种的储备，并已切入呼吸系统药物领域。
不过，技术创新谈何容易，没有足够的技术力量和投入，什么都是浮云。纵观双鹭400多人的员工队伍，当中共有60余名专职研究开发人员供职于该公司旗下的生物技术中心，这一技术人员占比虽然不算低，不过相对于其源源不断的新产品来说，略显单薄，其奥秘在哪儿？
“我认为，不一定在你企业任职的才是你的人才。”在徐明波眼里，人才分为3个层次，第一个是在研发或生产框架内吸收进企业，跟企业的品种和规模相适应的基本人才层次；第二个层次是，那些跟企业和文化等方面不太对接的人才可通过多种方法为公司所用，例如，给创业团队提供启动资金，又或者一些人才已有独立的企业及好的品种，可以通过参股、控股的方式分享他们的研发成果，“这样的团队实际上也在为我们做事情”；更高层面的技术人才则锁定国外有好的产业背景和经验技术的人才，例如文章开头提到的到加拿大控股疫苗企业，“我们有相当多的品种或项目不是我们自己做的。其他还包括营销方面的人才，通过适当的资本投资，也可以为我所用”。
徐明波笑称：“虽然双鹭全资公司下辖人员不到500人，但双鹭间接支配的人才或人员可能10倍于这个数据都不止。这是我们这么多年来别人一直不太理解的一种方法，是跟‘主流’有些偏的发展模式。”去年，这家跟“主流”有些偏的企业被证券市场评为最有效率的上市公司，基于其人均产值、企业盈利、销售额比较关系等综合评定而来。
徐明波独特的人才观念除了与其出身于研究机构感同身受有关，也跟他从小生长环境艰苦、养成精打细算渡难关的习惯有关。“最早是受销售人员的启发。我们总部在北京，管理全国市场的半径非常大，况且销售环境差异大且不规范，导致我们无法判断在当地组建销售队伍能不能做到有效管理。不如交给在当地有优势的合作伙伴去做，与他们形成战略合作关系。这样，他们的人才就能为我所用，也就成了我们的人才。”
着眼医药行业整合 拓展海外研发
徐明波说，研究习惯还使他在喧嚣的市场中偏向于安静，在思考项目发展和品种因素、市场营销案例的成功或失败的时候，注重分析当中所具有的技术背景对成功或失败的影响几何。
“我们独特的人才策略，就得益于对个案的深入分析，吸收了他们的一些经验。”近几年，辉瑞、默克、强生等跨国大企业对研发队伍的成批裁员瘦身行动引起了徐明波的关注，通过研究分析发现，大企业长时间养着成千上万人的研发队伍，但是数年都拿不出一个新项目来。“他们的新药大多数来源于外围，从小公司收购而来。我的想法跟他们不谋而合。”
善于钻研的徐明波表示，虽然大企业的问题并非双鹭所面临的，而且双鹭目前的规模并不算大，却也有些毛病开始冒头。“国内企业同样如此，建立起来的庞大研究机构不见得与效率成正比，也不愿意承认存在的弊端，不敢放下身价去购买小研究所或小公司甚至个人手上的产品。实际上，不合作就意味着放弃，有些知识产权确实掌握在小公司或个人手上。”
因此，徐明波率领团队在新药布局时，选择“有些项目我们内部在做，有些则通过控股或吸收国内外的青苗项目来做。我们的储备是立体的、多方位的。而且我要求我们的人员，在搭建好的平台上，按流程化做项目，有效率的同时做多个项目，而不是做一个项目换一个方向。”
十多年来，徐明波始终保持着学者特色的管理风格，带领企业攻克一个又一个难关。在这当中，徐明波又是幸运的，其本真的学者治理风格，企业主要投资方从来不过多干预。
双鹭药业大股东新乡化纤白鹭集团是一家管理规范的国有企业，注重财务管理控制和预算管理，但在技术上，则依赖于徐明波及其团队。这样，徐明波与大股东之间形成一个相互制衡的关系，既实现高效率运作，又避免了很多管理和制度上的风险。
尽管徐明波在企业管理上可以大展拳脚，不过，他并不沉迷于自身的学者式管理风格。“我不太喜欢热闹，更注重企业内在的东西。将来，把我不擅长的事情外包出去，有好事大家一起干。”实际上，徐明波通过研究分析，已经清楚意识到医药行业兼并整合时代的来临。“许多大企业通过外延式而非内生性的方式，例如部分商业企业通过收购兼并迅速做大，而工业的兼并收购不是那么容易的。未来，我们在保持现有利润率增幅的前提下尽快扩张，那么就需要高于行业增长的速度去发展。因此，将适当配合一些兼并收购的方法做大规模，并关注整合效益。”
