在中国商业世界，“核心竞争力”几乎成了一种日常用语。“核心竞争力”不过把“看家法宝”、“杀手锏”、“独门暗器”之类换了一种说法，与“核心竞争力”真实本义已相去甚远。我们注意到，对核心竞争力的误解往往与商业实践中的怵目惊心的错误交织在一起，所以，对我们常常脱口而出的概念的正本清源是有意义的。
企业“身外之物”与“身内之物”
“核心竞争力”（Core Competence）准确的译法应该是“核心能力”、“核心专长”。这个概念是由哈梅尔（Gary Hamel）和他的老师普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出的。
核心能力表现为一种“深度的精通”，一个公司凭借它才可能为客户提供独特的价值。它不是一个组织内部某个人或某个部门的能力，也不是指某种独有技术和工艺，而是一个组织集体学习能力的结果和体现，是公司整合、化合不同的生产技能和技术后而形成的一种综合能力。核心能力能为公司创造持续的竞争优势，帮助它延展到广阔的相关市场领域，让公司的产品或服务持续不断地为顾客提供新的价值。具体说来，公司的核心能力必须同时满足以下三个条件：
1.它是能为顾客提供利益的能力。有些公司拥有高超的技能，但这些技能没有转化为能为顾客带来实实在在利益的产品和服务。以软件企业为例，硅谷一些拥有技术天才的公司常常嘲笑微软的技术不具原创性，是二流的。但这些自称拥有一流技术的公司无法将一流的技术转化成一流的产品和服务，更不能创造一流的市场，他们“高超”的能力不能称为核心能力。
2.它是一种难于被竞争对手复制的能力。你拥有高超的能力，而且也能将这些技能转化为顾客的利益，但这种能力很容易被同行模仿，那也不能称为核心能力。
3.这是一种能广泛应用，不断催生新产品、开辟新市场的能力。这就是说，具体的产品和服务，哪怕它在市场上的竞争力锐不可当，也不能称为核心能力。具体的产品和服务只是果实，而核心能力是“果树”，而且是能结出不同果实的“果树”。如果你把有竞争力的果实当作你的核心能力，那么一旦市场发生变化，这种“果实”被淘汰，那么你就丧失了竞争力。
优越的资源对于一个企业、一个国家来说的确是一种福音，但同时也是一种“诅咒”。这让人想起弗里德曼关于“石油的诅咒”的说法。他说，对于中东的石油国家来说，石油资源对他们是一种诅咒。由于可以卖石油，大多数中东国家不需要有高效的经济体制，不需要去努力创新，他们就躺在石油上坐吃山空。
事实上，哈梅尔和普拉哈拉德提出“核心能力”这个概念，恰恰是针对那种通过外在优势和资源来获取竞争优势的竞争战略思路的。波特的“五力分析”模型实际上是一个企业如何避免“入错行”的选择模型。要想获得竞争优势，首先必须谨慎地选择要进入的产业。最理想的行业，当然是那些现有竞争者、潜在竞争者少而且弱的产业。在这样的行业中，供应商和消费者的谈判能力都降至最低，企业就可以在横向（与同行竞争者）、纵向（与供应商和顾客）上同时取得巨大的竞争优势。
但实际的情况是，即使是在高度垄断（比如电信、烟草）的行业中，拥有相同资源优势的企业的经营状况也判然有别。
所以，竞争优势显然不能在行业差异而只能在企业差异中去寻找。波特也意识到了这个问题，所以在“五力分析”之后，又提出了三大竞争战略。但问题是，波特所说的三大竞争战略都只是方向和意愿。企业到底能不能做到“总成本领先”、“差异化”和“业务聚焦”，不在于企业有没有这样的意愿，而在于有没有相应的能力，而且这种能力难于被竞争对手复制。如果你的总成本领先凭借的是资源（如廉价劳动力）的低成本，那么这种竞争力在空间上是不可转移的，在时间上是不可持续的。
“核心能力”的概念代表着一种商业新思维，这是很多中国企业至今尚未习惯的思维方式。这种思维方式源于西方哲学传统中的“本体”（Substance，本义为“背后的支撑者”）与“现象”（Phenomena，本义为外在的表现形式）之二分。这就是说，在看待企业竞争优势的时候，一定要注意“外在”与“内在”、“表层”与“深层”、“无形”与“有形”、“现在”与“未来”之分。而这些区分，都可以归结为“核心能力”与“外在竞争力”之分。真正的竞争，不是外在资源的竞争，而是内在能力的竞争，不是“为了当下的竞争”（Competition for Present），而是“为了未来的竞争”（Competing for the Future，这是哈梅尔与普拉哈拉德的一本书的书名）。专注于当下的竞争（比如价格战）和仰仗外在优势的竞争，都是自我毁灭的、以丧失未来为代价的“伪竞争”。真正的竞争更像是一种“冷战”，一种竞相培植深层能力的、兵不血刃的“冷战”，即一种“深层竞争”。而中国企业要在全球化竞争中取胜，就必须把精力投入到这样的“冷战”之中。
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