目前中国有很多企业，已经经历了创业期，解决了生存问题，却处在需要做强做大却遭遇发展瓶颈的境地之中。这些企业往往有这么一些共同特点：公司是最先由老板带领一班人马打天下，抓住了市场机遇，在竞争不充分的状态下发展起来的，创业阶段利润较高。伴随着外部市场环境的变化，竞争越来越激烈，公司规模逐渐壮大，内部系统逐渐复杂，老板发现一个人照看不过来，既要定战略、抓市场，又要建机制、理流程、培养人才队伍，业务发展开始面临瓶颈：老板过去是业务能手，现在要把业务交给手下去做，却发现捉襟见肘，不是业务流程出问题，就是下属成不了事，授权不了多久，不得不又收回来自己亲自披挂上阵。在这些企业中，只有少数能突破瓶颈做强做大，多数则是继续在瓶颈中徘徊甚至走下坡路。
举两个现实的例子，更便于我们分析问题：
甲公司是一家主营高科技产品的销售代理公司，每年的营业额大约2亿元，在老板的带领下，从无到有，在短短的四五年时间内迅速发展起来，现在，公司面对利润率不断下降和市场竞争越发激烈的现实，公司特聘请了知名的咨询公司来帮助公司提升组织管理水平。在咨询项目进行期间，顾问发现一个有意思的现象，发现老板是公司最聪明、最勤奋的人，里里外外一把抓，忙得不亦乐乎，有时候甚至前一个小时在医院输液，后一个小时就到了公司会议室评审咨询项目成果；有时候老板出差，遇到项目评审等上一个月等老板回来拍板是常有的事。倒是那几个部下看起来有点闲庭信步，开会的时候老板最先到，好不容易等齐了人，一会功夫就有不少人跑出去接电话了，一去不复返。最后老板拍板，说就这么干，可执行起来又碰到一堆问题，部下做的事情就是达不到老板的要求。咨询项目结束后，相当长一段时间内没有实质性推行下去，公司原有的瓶颈问题并没有实质性的突破。
乙公司是一家高科技制造与销售公司，目前每年有4亿元的营业收入，它的发展之路与A公司有点类似，也面临二次创业的境地，聘请了咨询公司来帮助公司解决组织与管理问题。所不同的是，B公司的老板较早的时候退出了公司的日常管理，由常务副总、生产副总、营销副总等领导班子共同主持公司事务；为了搭建这个班子，老板反复考察了不少人才，为了某个关键的位置，还不留情面地撤掉了某位同甘共苦多年的功勋创业元老；老板虽然积极参与公司重大事务的讨论，但他似乎更愿意在旁边冷眼旁观，无论副总们吵得如何不可开交，只要最后他们能得出较好的结果，他可以做到一言不发，只有局面严重偏离正确的方向时候，他才出来调节几句。顾问还发现，在领导班子中，对于一些疑难问题，老板往往能更快地发现本质所在，且拥有比其它副总更深的洞见，但是却很少直接说出来，而是更乐意让其它人去发现这些问题。然而一旦老板决定了做某件事，部下们执行起来有如奉行圣旨。咨询项目很快得到了落实，部分运行的咨询项目甚至已经为公司的某条生产线带来了效率提升70%的大好收获。随着时间的推移，公司的管理瓶颈逐步突破。
以上两个案例，甲公司比较能代表了“多数”的在瓶颈徘徊的公司，乙公司基本代表“少数”突破瓶颈的公司，尽管遇到同样的问题，也在组织管理方面采取了类似的措施，结果却大相径庭。不难看出，二者在解决问题的时候，都注意到了战略、组织、流程等的重要性，然而造成二者差距的最根本原因却是--领导力。
就像甲公司的老板一样，那些借助了大量的咨询也无法获得突破的公司的问题在于：公司管理有余，领导不足；其原因又在于：公司的第一领导（老板）还停留在打江山的阶段，放不下创业时获得的成就感的那些喜悦，还沉浸在个人能力可以解决公司的大多数问题的迷思中。即便生病输液了，还是认为自己比别人更能解决问题。公司在实际上面临更加复杂的业务系统时，却还在用创业时期的组织方式运作，瓶颈当然难以突破。
乙公司的成功，主要在于老板真正起到了领导作用，通过有效的领导力（影响力），公司拥有良好的崇尚执行和效率的氛围，通过组建领导班子，公司的重大职责实现了有效的专业化分工，使老板得以从事务工作中解放出来，从事战略、组织、流程、人才队伍建设等公司在二次创业的时候需要重点关注的事情，而领导班子成员也在承担责任的过程中成长起来。
快速发展企业要突破瓶颈的第一要点在于--领导力。只有公司拥有必要的领导力，才可能突破原有的组织方式，才能够让战略、组织、流程、人才等要素实质性的有所改变。这就是为什么只有少数公司能突破瓶颈的原因。
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