横向“圈地”运动
用友今年上半年业绩的增长，很大程度上源于各地分公司规模扩张所带来的贡献。目前，国内的一线城市已经成为内外资管理软件企业火拼的主战场，但二三线城市却相对宁静得多。用友在其中发现了一座座潜在的金矿：很多重要的资源类、制造类企业正在悄然向二三线城市迁移，而各个省的经济增长也越来越多地建立在地级城市的基础之上。
客户走到哪里，用友就跟到哪里。李友认为，企业的信息化是一个持续的、不断深化的过程，在这过程中永远有需求存在。而密集覆盖全国乃至海外东南亚地区的分公司网络，使得用友能够更贴近客户，了解到客户最深层次的需求，从而快速做出反应。
如今，用友将触角延伸到二三线的地级城市乃至县级城市。在一些经济发达的东部地区如江苏省、广东省，用友的分公司数目达到了数十家。而在原本不被看好的中部地区，用友也展开了天罗地网的布局，如在湖南省，仅今年8月份就有两家分公司成立。“目前GDP800亿元以上的地区都有我们的全资分公司。”李友说。
不过，快速的地域扩张，短时间内却没有给用友带来很明显的收益，反而导致了用友在2010年上半年比2009年同期净利润下降了91.9%。管理难题也随之浮现，用友用了长达两年的时间来逐步克服，终于在今年上半年，一系列埋伏的“增长点”被引爆，用友迎来了收获期。
难题之一是二三线城市分公司数量激增造成的人才缺口。为了缓解这个问题，2010年，用友公司启动“人才回乡”专案计划：一方面通过社会招聘吸引北京、上海、深圳、广州等经济发达地区以及各省会城市的IT人才加盟；另一方面则引导、鼓励用友内部认同公司文化、岗位绩效良好、能力匹配度高的员工回到家乡的二三线城市发展。一线城市的生活成本正在呈现几何数的倍增，当他们回到二三线城市的时候，用友给他们提供一个比较高的起点。
与此同时，用友也在不断探索管理模式的变革：早从2007年开始，用友在部分省份实行试点“以省为区”的管理架构试点，原本用友在全国只是简单地划分为几个大区。在取得比较好的效果之后，用友将之在全国逐步推广开来。目前，经过3年的探索，在用友已经形成一套层次分明的体系：地级市以下的县级城市以办事处和渠道合作伙伴为主，地级市则成立分公司，地级市分公司由省来管理，以每个省为单位建立区，省区之上设立“客户经营机构管理部”，负责100多家分公司的经营管理。各地分公司的所有项目都要进入用友的PMO（内部项目管理办公室）系统，包括总部、省区、分公司都能看到项目的实施状态。
随着项目的增多，用友的项目管理也在越来越精细化。以前，用友的项目管理相对比较粗放，各地分公司时而发生项目签了约之后，短时间内收了客户的款，长期实施过程中却发现利润很低甚至是亏损的，或者收了款但没有给客户做成项目，但收入却已经计入到分公司的收入指标考核体系当中去。今年，用友在所有分公司全面推行“项目全成本管理体系”和“权责发生制”，所有的项目实施之前都要进行各项成本的概算，制定合理的利润目标，并且按照实际合同金额去计算项目的收入。
更贴近客户的密集地域覆盖，以及更精细化的管理，直接拉动了用友营业收入的增长。以鄂尔多斯为例，这个人均GDP超越了香港位居大陆地区第一的地级城市，盛产羊毛、煤炭、稀土、天然气，行业特性非常明显。早在2009年，用友在鄂尔多斯成立分公司，最初年营业收入不过200万元，不过在短短两年时间内，年营业收入迅速蹿到了2000万元，实现了10倍的增长！
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