施振荣：“王道精神”的践行者

践行曾经的王道

　　从创业第一天起，施振荣将“人性本善、信任授权”，视为是宏碁最重要的企业文化分不开。

　　在1995年的集团大会上，施振荣还特别喊出“龙梦欲成真，群龙先无首”的口号，展开培养百人总经理的长期人才战略，进一步让大家明了他享受大权旁落的决心，也为了加速宏碁分散式授权管理的落实。

　　在施振荣办公室提供给记者分享的一份“施振荣管理模式”中发现，宏碁早期的企业文化，与中国文化息息相关，但并不是纸上谈兵，而是配合放权的管理，也出台了相对应的策略。

　　比如，对于“宁为鸡首、不为牛后”普遍价值观的认同，喊出“小老板的成就”，以员工入股制度让大家分享当老板的成就感，最终落实创业精神；又比如，鼓励大家“不留一手”，早期在内部让普通员工尊称他的主管为“师傅”，后期公司规模扩大后，用“替死鬼”的策略来选拔干部，即一个主管升迁之后如果没有接替者，就只有取消候选人的资格。

　　如果从这个角度看，放权的管理更能帮助企业文化延长生命力。就像，再强势的领导人总有照顾不到的角落和总有离开的一天一样，只有让各个主管充分了解公司企业文化，并能够随时随地用自己的方式去诠释，这样的企业才可能基业长青。

　　过去，也常常有人问施振荣，组织如此分散，就不怕失去控制？他回答说：我宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。

　　2004年，施振荣如愿退休，宏碁系中，由李焜耀领导友达、明基，林宪铭领军纬创做代工，王振堂则率翁建仁闯荡PC业。

　　事实上，老一辈的创业家能顺利退役的，在台湾IT业是个特例，对比内地的IT产业，柳传志在企业文化和接班人的锻造上独树一帜，但还是难免在危难时刻再次出山。

　　“所谓王道精神，源自2000年前孟子主张的‘王道’政治。孟子说，‘以力假仁者霸，以德行仁者王’，‘霸’与‘王’的差别在于前者以力而后者以‘德’、以‘心’，孟子主张将政治与道德合一，‘以德行仁，以王天下’。”陈明哲教授说。

　　其实，不管是接班、授权、员工入股，还是建立人性本善的文化，都反映了施振荣看重人性价值，而看淡钱财与权力的个性。

论道利他就是利己

　　“他害羞、木讷、不善交际，既不耀眼，也没有什么雄心壮志，若说能从什么细微之处看出他经营的能力，应该说是他特殊的思考与学习能力。”作为施振荣人生、事业上的最佳拍档，叶紫华曾如此点评他的先生。

　　在与记者分享王道精神时，施振荣的观点再次印证了这种“特殊”。

　　“你在今天赢的办法，可能是未来输的原因。在动态竞争中，唯一能警示的道理，就是王道——如何考虑与平衡和企业周边的所有利益相关者。”施振荣的原则是：“我为己，但想到的办法很简单，就是利他。”

　　如果企业家按照正向思考，企业资源配置自然优先照顾自己的利益，然后是股东，最后才考虑顾客与员工。但是，施振荣用反向思考，发展出“宏碁一二三”的理论，照顾到利益的优先级，将顾客排在第一，员工排第二，股东排第三。

　　事实上，在宏碁历史上能顺利完成两次重大改造，“王道”思想和“利他就是利己”的哲学思想也发挥了潜在作用。

　　有意思的是，如果以史为鉴，微软当年之所以战胜苹果，也正是因为选择更加开放的PC平台操作系统，让更多的利益相关者获益。

　　“面对国外更具影响力的管理思想、技术，不能放弃，要累积实力，去思考如何创新生意模式能更加‘王道’，造福更多利益相关者”，施振荣称。事实上，走过红海竞争的全球PC业，分工整合已经促使世界更加扁平，于是，赢家需要新思维。

　　在施振荣看来，“能有效整合全球最佳资源的整合者”或“各领域的领导者、能成为全球最佳选择的被整合者”，都将是最后的赢家。未来，在宏碁的第三次改造中，也将侧面印证“王道精神”的效力。