“这一段时间外界对小米手机提出了各种问题，但我觉得这些问题都没有说到点子上”，9月30日接受记者采访的那天，雷军刚刚从敦煌回来。他说，在敦煌的沙漠地带，他向薛蛮子、李开复等朋友探讨了如何修炼“不生气”功。
从8月16日小米手机首次发布会之后的近两个月中，雷军和他的小米手机，就一直处于高度关注之中，这种关注，已经超出了雷军和小米同事们的预期，被推在聚光灯底下的“刺眼”，让雷军对每个不同的声音都变得敏感，他甚至有时候觉得很憋屈。
在他看来，小米公司当下最大的挑战，是“三种基因如何融合得更好”。而所谓的“三种基因”，又基于雷军对于在移动互联网时代一家成功公司的“铁人三项标准”：软件、硬件和移动互联网三种资源的高度匹配；且这种组合必须能在公司的最高层融合。
惟一具备这“铁人三项”基因且取得成功的公司，是苹果公司，有了乔布斯这样一位集技术、应用、商业于一体的大成者。此前有媒体把雷军称为“雷布斯”，其投资人也期望小米可以做成一家像苹果那样的公司，也有网论拿雷军的在小米手机新闻发布会上的举动来说明其“效仿”苹果和乔布斯。
“乔布斯是偶像级的人物，全世界很多公司都在学习苹果，我们学习他的很多东西，但并非像外界八卦的‘说话的手势’之类的细节。在新闻发布会上，我们认真学习苹果的就是PPT”，雷军称。
在那一次面对小米粉丝的发布会上，雷军推出了小米手机，此后小米手机在9月5日开放预订，短短34小时内小米官网预订量超过了30万台。这个惊喜让雷军“吓了一跳”。对于这家成立只有一年多、涉足手机领域的年轻公司来说，这个惊喜有点“超重”了：毕竟，无论在团队磨合、与供应商的磨合、制造领域的供应链梳理等等领域，小米公司都需要时间。
在2010年秋天创始人团队才完全到位的小米公司，是一家有7个联合创始人的公司，这在中国互联网公司史上也算是少见。从最高层团队的组成来看，在硬件、软件和移动互联网领域的配置近乎均衡，但各个行业的思维方式、沟通方式却也都不一样，沟通融合得好，便可资源互补，否则就会变得沟通成本极高。
创建至今，小米公司已经推出了的产品有米聊、MIUI操作系统、小米手机，在建中的还有电商平台小米官网。在雷军的战略地图中，小米系列现在才打到“第三张、第四张牌”，这条产业链中，还有很多牌未出。
的确，从产业机会来看，小米的确选对了一个具有爆发潜力的行业“火山口”，但这场火山口上的竞赛，留给小米最大的挑战是：时间太有限。不管是过往的积累、当下的融合还是未来的资源配置，这家年轻的公司必须用倍于竞争对手的速度去赛跑。取胜并非不可能。
“铁人三项”如何融合
记者：这一个多月以来，外界对小米都很关注，也有很多不同的看法，你自己怎么看？
雷军：我觉得当下的这些看法，都没有到点子上，都还不是最重要的。比如有用户对拍照功能的看法，这个是可以改进的；再如外界所说的“掉漆门”,且不说这个说法的很多细节本身是欠妥的，就算存在极个别掉漆现象，这些都是可以改进的，我们这次工程纪念版本身就是测试机，本来就是要让用户提意见、提看法，这样产品正式上线，可以做到质量更稳定。而且工程纪念版的用户可以直接免费换正式版的手机。
这期间我觉得最憋屈的，就是没法去一一对各种说法做解释。
硬件的更新周期和互联网的口碑营销先行之间，是有一个时间差的，必须拿到了产品之后，拿产品说话才行。这个时间差是我们要学会适应的。
从我来看，我认为小米最重要的挑战，是融合，从创始人团队到业务团队，来自软件、硬件和互联网行业背景的，如何在一起建立一套更良性的沟通方式，如何让隔行的同事们更好地相互了解，如何让各个行业的发展节奏相互匹配。
小米有七个创始人，这在创业公司中算人数比较多的，作为主要发起人，我的主要工作是做好融合，配置资源、找对正确的人、创建一套大家都适应的合作方式。
目前为止，我不能说彻底解决了融合的问题，但把这三个领域的顶尖人才凑到一起，大家还拼命工作，就很难得；我们一周上六天班，大家的付出的时间绝对比以前做职业经理人的时候要多。
记者：小米的各个业务板块，基本是同时全面开花，但对于一个创业公司来说，资源配置是有限的。在一个公司的平台下，如何建立一套资源配置和协调创业的体系？
雷军：在解决了投资人和团队“信不信”的问题之后，创业真正进入状态，是在“米聊”上线之后，进入“真正拉开跑”的阶段：IM板块的米聊、OS板块的MIUI系统、硬件产品的小米手机，三款主打业务开始全线赛跑。
当然，各个业务单元的发展节奏、行业特点、做事的方式、生态体系都不一样，所以现在我们给各个业务单元的定位，都希望他们能保持相对的独立性，在各自的市场独立生存，同时业务单元又能相互支持，相互开放，但同时又属于一个公司平台。我们基本会采取类似事业部制的方式。
