流程与授权
即便劲霸的各项管理趋于细致，但长期以来，公司并未褪下家族企业的影子。很多时候，老板习惯于亲力亲为，大部分员工则仅仅承担了一个执行者的角色。
显然，这种事必躬亲的思维在公司的扩张中不可持续。从这个角度看，授权体系的梳理与流程的再造是重组架构后的下一步，也是劲霸在新起跑线上的助推器。在任国强眼里，就授权而言，劲霸需要解决横向与纵向两个维度的难题。所谓纵向，指的是上下级之间的授权，“其中的问题反映为授权不够或授权过度”。
不难理解，授权过度的企业会面临管理失控的危险，而授权不够，又会回归到家族企业“事必躬亲”的瓶颈。如何找到两者间的平衡点，的确是一门艺术。“比如公司需要考虑，一个人的时间是有限的，那么究竟怎样的管理幅度是适合他的？另外，公司也需要找一些国内外的成功企业进行对标，结合不同指标进行系统的思考，哪些情况代表过度授权，哪些情况表示授权不够，如何来纠正。”
而从横向的维度看，授权涉及的是跨部门的沟通与交流。以大商品企划流程为例，劲霸此前的商品企划工作是孤立、割裂的，产品开发与品牌营销各自为政，互不干扰；但眼下，这一流程需要将各部门串联起来，“品牌部需要告诉产品部，如何开发设计才能迎合消费者；销售部则会要求产品部，服装的功能需要具备很强的季节性”，杨平指出。这些问题参差不齐，如果处理不好，很有可能演化成“一事一议”的状态，或“有的事情大家抢着干，有的事情没人愿意干”的窘境。
面对这些可能出现的矛盾，管理者需要思考的是，哪一项权力应该授予哪一个部门？或者说，关于某一项决策，哪个部门应该得到其他部门怎样的帮助和支持？在任国强眼里，这其中涉及到三个考量的角度：首先是信息，即部门间的信息流在怎样的一种状态是合理的？每个部门应该分别提供怎样的信息？第二是决策的方法，即无论哪一个部门来做具体的决策，用怎样的决策方法才能得出最后的结论？第三是决策的主体。只有在这三方面都比较清晰的情况下，横向的沟通和交流才会变得顺畅，授权问题才能得到根本性的解决。
尽管这样的变革计划“看上去很美”，但众多公司的实践证明，组织结构在与企业战略匹配的过程中，或多或少都会存在一些问题，譬如高昂的重组费用、意想不到的新问题、疲于适应的员工、大量流失的隐性知识等。在某种程度上，通过架构重组创造价值的成本高昂，挑战亦不小。
任国强并不讳言这种变革带来的“副作用”，毕竟，组织调整的本质便是企业内部资源的调动与重新分配。“各种利益的冲突、人员位置的冲突是不可避免的，可能会导致大家在一段时间内没有心思做业务，而是担心自己的职位与权利问题”，他说道。这时，管理者必须反问自己，这次调整与公司的战略是否相匹配？新架构是否又与人员的大致能力相匹配？如果是，那么企业就必须一步步地强化员工的认识，推进变革。
在此基础上，变革并不需要一步到位。在不断的磨合中，劲霸同样尝试了一些过渡性的方案。打个比方，考虑到部门利益与人员的限制，一些存在于设计蓝图中的新的中心并未马上成立，而是制定了相应的假设条件与推进的时间表，一旦时机成熟，新的中心便会建立起来。
在杨平眼里，只要每个中心的职责与工作流程是明确的，那么新架构的设计便不会发生歧义，“但显然，推倒重来的过程不可能一帆风顺”。“事实上，只要在职业化发展中有所收获，大家的价值观就会最终趋于一致，进而实现重组后的新愿景。”
