近两年来，不少消费品公司正在抓紧进行渠道调整——对加盟体系有意识地收紧，对直营终端加大建设力度。就男装行业而已，例如七匹狼今年上半年就新增直营店51家，渠道整合继续从批发向零售方向转型；而九牧王的直营销售收入已经占总销售收入的40%；雅戈尔从去年开始也在收缩加盟终端数量，直营店则在自身渠道终端里占了78%的比例……而专题里的劲霸，也将原本仅有的招商部，细化为销售中心、零售运营中心和渠道中心，使得直营店和加盟店的管理工作更有效率。
消费品牌希望直接掌控终端，无疑是想更快地获得市场信息，加速决策过程，但这背后往往需要组织架构进行进一步的梳理与重塑，战略蓝图才能化为执行力。
一个月前，3000多名经销商聚集厦门，参加劲霸集团的2012年新品发布会。期间一些新加盟的经销商才陆续得知，这家在晋江起家、已有31年历史的服装企业，早已将总部迁往上海。
搬迁总部缘于这个家族企业深层次的危机感。如果说劲霸此前是粗放型生长，那么接下来，组织架构与人才储备能否适应公司的持续扩张，就成了公司能否基业长青的关键。于是，在上海站稳脚跟后，一场新的变革也随即来临。
任国强和他的团队参与了劲霸此次的组织再造项目。这位罗兰贝格管理咨询公司的执行总监，给这家男装企业做了诊断。于是从去年开始，劲霸将原先散乱、粗放的部门设置重新分割为十几个中心，诸如品牌中心、生产中心、销售中心等，每个中心内又设立了若干个细分的部门。在新架构的基础上，劲霸调整了组织内的授权体系与工作流程，希望由原先粗放式的管理模式向高效、精细化的运营体系转型。
不过，这个重构的过程知易行难。它不仅涉及家族控制与系统化运营间的平衡，也包括“空降兵”与“元老”如何在公司中“共存”的问题。毕竟，管理权的过渡与重塑充满了各种“痛楚”，如何在不妨碍公司增长的情况下平稳地实现权力移交的难关，劲霸还处于摸索过程之中。
