中心责任制
重组之前，公司的内部组织架构以“供应链、营销链、品牌链”等链条来划分，职能相关的部门被划归到一个链条下，每个链条都配置了一个总经理。不过，这个职位的设置在任国强看来并不合理。
“过去，劲霸出于历史的原因在每个链条上都设有专门的总经理，但这是不恰当的”，任国强说道，“一个总经理必须能规划和管理收入支出，单是执行某一种职能并不能称作总经理，这个概念需要去打破。”于是，经过咨询公司梳理后的劲霸尝试着将各链条上的部门重新分割为十几个“中心”。
打个比方，原先的品牌链被划分为品牌中心、销售中心、零售运营中心、渠道中心等。与此相对应的是，在十几个“中心”之上，劲霸设置了若干个分管不同业务的副总裁，他们的职责是承上启下，在相关领域协助总裁的工作。
在新的改组当中，销售中心负责管理全国的经销商和加盟商，零售运营中心主管终端的标准化，对门店进行支持；渠道中心则专注新店的扩张。但在此之前，公司内部只有一个传统意义上的招商部。
而随着这些职能中心的成立，劲霸试图改变原先粗放的管理风格。用劲霸品牌中心总监杨平的话来说，劲霸之前对开店的指标并不是很清楚，“甚至原先有多少家店，每家店的大致状况都是模模糊糊的”，但渠道中心成立后，公司对加盟店所在商圈的位置、面积大小、形象布置有了更为明确的规定，对相关人员下的指令也更为清晰。“如果加盟店的标准与劲霸的要求相符，我们会给予大的支持力度，但如果你的店面过小，地段不佳，那么我们非但不会有支持政策，甚至会反对。”他说道，“这种严格的细节管理在过去是达不到的。”
还有一个例子是，重组前的企划部与媒介部并没有品牌的整体意识，“这两个部门的工作比较简单，主要是购买媒体与执行。在这样的架构下，很少有人思考品牌未来的规划、目标和整体的设计是什么”，杨平如是表示。而现在，这两个部门都被归到品牌中心下，且部门增加到了5个，分别为品牌策划部、市场研究部、公关部、广告部和客户关系管理部，机构设置更加健全，分工也更为明确。
进一步说，“中心”的概念是聚合了一些工作较相近的小部门，并在这之上设置一位总监，“由他去进行一些跨部门的协调统筹”，任国强称，“一定程度上，中心是变小部门为大部门，并从总监层面直接解决一部分的协调问题”。据了解，在此基础上，各个中心的内部则设置了更为细分的二级部门。
劲霸“整装”
对于部门重组给公司运营流程上的改变，任国强指出，国内的服装企业在过去大多采用以分销为主的批发模式，订货环节结束后，卖货就成了经销商和零售商的事，品牌商便能高枕无忧。
但如今，整个服装业都在经历品牌化，品牌的形象与知名度变得尤为重要。
在这种情况下，批发模式的弊端逐渐显现出来：由于品牌商对终端的控制能力太弱，“对门店的选址、陈列与客服流程并不清楚”，导致大家一边在大打广告的同时，对实际的门店管理做得并不到位。
在意识到这一现状后，劲霸试图设立渠道中心和零售管理中心，来管控与改善终端的零售能力。
