“自2004年国际化并购以来，TCL一直致力于国际化人才梯队的建设，‘鹰之系列’人才工程构筑了TCL国际化最坚实的基础。”2010年4月，TCL集团董事长李东生在公司2010年全球经理人大会表示，目前TCL集团全球6万多名员工，其中外籍员工比例接近10%，不同国籍和专业的员工活跃在全球研发、制造、营销等管理岗位上，TCL自己培养的本土高管人才也开始担当起了国际化经营管理的重任。
李东生有些自豪。因为，TCL全球化产业管理架构已经形成，经过十余年的国际化市场拓展与整合，TCL在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业架构已经形成，特别是拥有战略意义的北美墨西哥工厂和欧洲波兰工厂，可以有效地规避全球化贸易壁垒，国际化运营能力从学步阶段已经迈向了成熟。
而支撑这一全球化产业管理架构的核心是人才。李东生强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人才战略的成功。
今年1月29日，TCL集团公布了公司成立以来最大规模的股权激励方案，将向公司董事、高级管理人员，公司及公司控股子公司的经营管理层、核心技术人员等164人实施股权激励，激励计划的标的股票数共计8612.36万股。
在此之前的2008年3月，TCL通讯也曾进行过一次股权激励。当时，TCL通讯向100名员工实施“金手铐计划”，并拿出3900万港元购入公司股份来奖励这批员工。
从这一点来看，TCL的“鹰”是训练出来的，定时的、实质性激励成分，也是其人才战略成功的重要原因之一。
留住人才
不过，在此之前，因为国际并购，TCL经历长达三年的痛苦期。如何在危机时将人力成本降到最低，并留住TCL未来发展所需要的人才，同时还要让留下来的人才发挥其最大作用，一系列未解的难题都需要TCL人力资源总监许芳给出答案。
“在危机时期对组织和业务进行调整是必然的，裁员也是司空见惯的，但大规模裁员的负面影响实在太大。”许芳表示，基于上述考虑，TCL在2005年、2006年最困难的时期也没有轻易采用规模化的裁员手段。
TCL对组织和人员进行优化的方式是减少层级，使组织架构更加扁平化，使业务流程更加简单流畅，从而更加快速地响应市场变化，满足客户需求。在优化过程中，TCL提倡一人多岗，一人多职，将人力成本降到最低；并提倡一专多能，将员工潜力发挥到极限。
但是，相关数据显示，在企业危机动荡时期，90%以上主动离职的员工都是企业想挽留的优秀人才。
“在危机时期里，我们对主动申请离职的员工给予特别关注。”许芳说，很多时候，员工离职不是因为大环境，而是因为小环境，甚至是因为与其直接上级沟通不畅。在公司层面，很难改变大环境，但可以把小环境营造好，这是避免关键人才流失的关键所在。
此外，为应对危机，TCL也借用了一些咨询公司的做法，在公司杰出经理人的通用胜任力模型（GLS）中增加了一项指标，主要考量管理者是否具备提高团队士气、带领员工化解危机的能力，而且还采用了更为灵活的人才甄选方式。
一方面，当前那些在国际化大公司受过多年职业化训练的关键人才、稀缺人才的空岗率升高，TCL会把握时机“猎挖”一些平日难以求得并且公司一时难以培养的人才；另一方面，TCL会严格控制进人增编，重新梳理工作职责，理清工作的饱和度，真正做到人岗适配。对于比较容易获得的人员，或是可有可无的岗位，一律不进人不增岗。
“控制人力成本的一个重要方面是发挥现有员工的智力潜能。”许芳表示，TCL集团人力资源管理中心已推行“NBA”（Next Best Action）工作法。面对一项任务，公司总会要求员工追问：下一个更好的行动方案是什么？这样TCL在做每一个动作时，都会想到它将产生的结果是什么，从而力争做到绩效最大化。此外，TCL还通过更多更灵活的工作方式来控制成本，比如轮休制（特别适用于一些淡旺季很明显的企业）、保底薪休假、无薪休假、协议工作等方式。
相关资讯 [ 关键词： TCL ]
