TCL集团
三十年前，从华南工学院（现华南理工大学）无线电系毕业的李东生毅然放弃进入政府机关，选择去TTK家庭电器公司（TCL前身）做一名技术工。如今，担任董事长兼总裁的他，带领着中国彩电业第一品牌，中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一的TCL集团，先后成功进行企业改制，奋力迎接全球化浪潮，迅速摆脱低迷整合期，积极应对行业科技革新。三十年风起云涌，展现了这位来自广东揭西潮商的国际化魄力与企业运营才能。
2012年7月13日，在广州举办的中国家电行业峰会上，李东生指出国内下半年经济的增速会加快，今年TCL彩电业务是产业中表现最亮丽的，上半年液晶电视销售增长达到60%，海外市场增长高于国内市场增长，呈现良好趋势。随着行业智能化转型，未来TCL会继续按照既定的战略目标，进行产品创新和管理创新，逐步提高全球竞争力，加强技术创新、核心部件、技术能力打造，形成更加完整产业链，在智能电视、智能多媒体终端方面取得更大的突破。
换守为攻 踏上国际征途
1980年代中期，李东生担任惠州市工业发展总公司引进部主任时，先后与国际著名跨国集团公司广泛接触，如荷兰的飞利浦、美国的唐德、香港的金山实业集团等，利用这些公司资金雄厚、技术力量强、管理水平高的优势，吸引他们来惠州办实业，并相继参与数十几家大型合资企业的筹建工作，并担任这些企业的中方董事。在TCL大规模国际化之前，李东生深耕中国市场，先后组建了直属的7大区、32个销售分公司和180个经营部，网络覆盖到县。完备的营销体系为TCL大规模进行国际并购提供基础。
2001年，中国加入世界贸易组织，消费电子行业对外门槛逐步取消。在李东生看来，既然无法抵挡国际同行进入中国市场，最好的防守策略就是走出国门，进攻国际市场。李东生说：“我们要成为世界级企业，就一定要过国际化经营这道关。当今世界500强企业都开展国际化经营，几乎没有一家只依靠单一区域市场。国际化经营的过程可能要经过十年甚至二十年，我们必须扎扎实实，一步一步走下去。”
2004年初，TCL集团高管对是否要收购汤姆逊公司电视业务争论不断，而李东生不论是对整体的政经大环境，还是企业本身的境况，都充满了信心。当年，TCL不仅出资60万欧元赞助中法文化年，而且其收购的汤姆逊（彩电业务）和阿尔卡特（手机业务）都是法国公司。
其中，汤姆逊是传统CRT电视的鼻祖，生产出了世界第一台彩电，并掌握了这项技术的核心科技。签约仪式上，背后为他鼓掌的是胡锦涛主席和拉法兰总理。由此，李东生成了中国企业走出去的第一人，在推进中国企业国际化方面对国内企业起到重要作用，2004年入选美国《时代》周刊最具影响力商界人士。
李东生说：“如果没有国际化业务成功，TCL移动通讯很难生存到今天；没有国际化业务的贡献，我们也无法保持彩电国内企业的领先地位；我们空调业务的利润也几乎全部来自海外业务的贡献。我们已经在全球主要的家和地区建立了产品销售网络，培养出一支国际化经营队伍，初步建立了全球产业体系。”
扭转亏损 优化重组经营
然而，接下来的日子并不顺利。TCL的国际化之旅不但有国际化的艰难整合，更有全行业升级换代的代价。彩电行业从CRT迅速转型到平板时代，行业的迅速变革让TCL措手不及：2004年，TCL和汤姆逊合资公司TTE亏损1.43亿元，2005年亏损8.2亿元，而2006年年报显示，仅多媒体（彩电）欧洲区亏损就高达25.96亿元。除多媒体之外，集团还亏损了9.26亿元。
与阿尔卡特的手机合作也有相同境遇：由于TCL手机由于没有掌控核心科技，过高的市场返修率让TCL手机透支了品牌，而国内手机市场的诺基亚等国际巨头放低身段，推出适合中国国情的营销策略，不仅深耕渠道，转进大卖场，并推出拍照手机、智能手机等杀手锏。TCL手机国内销量从2003年的接近1000万部，下降至2006年的不足200万部。
2006年，李东生肩负起了一个具有全球意义的重大挑战，有关是否国际化的争论再次此起彼伏。实际上，国际化是所有中国家电企业都要面对的战略。家电作为全球市场行业，技术、市场、供应链等都要全球配置，因此家电企业都需要国际化才可以获得足够的生存规模。走向国际化没有错，关键在于何种方式。
李东生进行了一系列深入的反思。在企业经营上，他采取坚守国际化道路、纵深拓展产业链和加强自主创新三项并举的方针，按照扭亏、健康、成长三大步骤前行。2006年10月，TCL宣布多媒体欧洲业务重组，终止OEM业务外的销售和营销活动，择机变现资产及库存。除此之外，还关掉在欧洲的6家销售公司。这场重组开创了中国企业在欧洲大规模裁员的先河。
在新的海外模式中，TCL引入“无边界集中”离岸经营模式。财务、售后服务等后台支持由中国总部提供，对供应链进行优化，实施全球化采购和物流配送，将原来“工厂—仓库—经销商”的出货链条简化为“工厂—经销商”的端到端供应，倡导零库存管理。2007年5月，TCL宣布保留波兰的工厂，实施新的业务架构。波兰生产基地根据大的经销商订单来生产，而零配件则由中国总部提供，成本大量节约。新的模式精简了员工，将主要销售对象改为大型连锁超市。TCL在波兰和墨西哥保留了生产工厂，从而避免了关税壁垒，同时大举进军新兴市场。
为了收回现金，把精力集中在核心领域，李东生卖掉TCL国际电工和智能楼宇业务、电脑业务。李东生认为，企业“健康”的定义不是规模，而是现金流、盈利水平和核心竞争力。在手机领域里，借助阿尔卡特品牌，TCL在海外市场收获了大量订单，更多借助于和国外大运营商的合作，生产定制手机，终于在2009年下半年实现海外业务的快速增长，并开始试图重新撬动国内市场。
2009年，TCL公司实现营业收入442.95亿元，实现净利润4.70亿元，实现国际化之后第一次销售额增长，而且四大业务板块全部盈利，海外业务已经占到业务总量的4成。2011年，年销售收入达608.34亿元，同比增长17.28%；其中，TCL多媒体的销售收入为272.52亿元，同比增长16.19%；TCL通讯的销售收入为88.13亿元，同比增长16.35%。2011年TCL平板电视销量突破1000万台，在全球彩电销量中位居第七，仅次于三星、LG、索尼、东芝、松下、夏普。
科技创新 把握智能商机
2012年，智能互联网、云计算等IT技术，给电视机和手机带来新的应用和市场拓展，智能化浪潮扑面而来。消费电子行业由于产品技术更新速度很快，投资规模大、风险高等特点，对于TCL来说，既是机遇也是挑战。目前，TCL多媒体和TCL通讯已联合成立了智能终端技术创新委员会，寻求下一代智能终端的技术突破。
李东生说：“技术创新能力的积累，是一个漫长的过程，需要付出巨大的努力。对中国企业来说，不迈过这道‘坎’，就无法真正参与全球化竞争。”TCL一直十分注重技术创新，即便在最困难的2005-2007年，TCL年均研发投入19亿元，占年销售收入的5%；3年申请专利919项，为成立以来最多。高比例的研发投入带动了TCL工业研究院的技术创新：2008年，研制出国内首款3D高清液晶电视，还与英特尔签约合作开发下一代互联网电视；2009年1月推出全球首款商用3D立体液晶电视；2009年5月推出在三基色背光源技术上取得突破的LED背光液晶电视。目前，TCL已经与长虹合作成立了欢网公司，共同打造智能电视的内容接入平台，还与海信、长虹等联手成立了中国智能电视产业联盟（中智联），希望制订中国智能电视统一的行业标准。
在液晶面板领域，2008年，李东生在惠州建设液晶模组项目，到2009年7月产量已突破100万片，此外还建设了整机模组一体化项目。液晶模组让TCL对产业链价值的控制范围从原来的30%提高到60%-70%，而且通过与三星电子的战略合作确保了其液晶面板的供应，这使TCL的液晶电视出货量上升到全球第六位。2009年TCL在深圳高交会上宣布：联合深超投资245亿元建设华星光电8.5代液晶面板生产线。李东生预计，2012年下半年或者明年，全球面板业的供需将趋于平衡，面板价格未来有望回稳。由于三星、LG正在加快向OLED转型，因此华星今年将会上马一条4.5代OLED中试线。但李东生认为，OLED在未来8至10年内都难以取代TFT-LCD在平板电视中的地位。
在两大国际化并购项目经过七年“消化”后，目前TCL国际业务已经步入良性轨道。李东生说，2011年TCL手机业务约8亿元的经营利润主要来自海外，海外业务为TCL集团贡献了一半的利润，TCL智能手机的出货量逐步提升，目前TCL正与中国联通一起研发“沃手机”；TCL彩电的海外业务2011年亏损7000万港元，比2010年亏损3亿港元大为改善，2012年预计可以达到盈亏平衡。“TCL坚持国际化不动摇，新兴市场、自主品牌的业务是增长点。”李东生表示。
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