1998年7月，王长田和北京电视台彻底地脱离了关系。他拿出10万块钱与当时在《北京特快》时认识的四位朋友，成立了一家名为北京光线电视策划研究中心的公司。5位合伙人都有经济新闻背景，又懂得电视运营，因此一开始选择了做策划和出售创意。
1998年前后，策划业确实处于高热状态。专业的不专业的策划人脸上都挂着一副夸张表情，以云山雾罩的奇思妙想行走江湖，当时北京电视台的咖啡厅，总是被一群又一群的制片人和策划人围聚。
只是，做策划毕竟不是长远之计。在经历几次投标失败后，四位合伙人相继离开公司，剩下王长田一人苦苦支撑。而此时，传统的电视制播模式的弊病已显而易见，电视台自己花很多投入去生产节目，可随着频道越来越多，节目时间越来越长，整体运作显得捉襟见肘。
大势所趋，但政策风险仍在，敢不敢赌？最终，王长田决定针对当时极度欠缺的娱乐资讯类节目，制作酝酿多时的《中国娱乐报道》（《娱乐现场》前身）。《中国娱乐报道》参考美国的“节目辛迪加”模式，自己制作节目，自己做发行销售。光线此举，是中国电视制播分离历史中最早的探索。2月招人，3月开拍，4月做样带，5月媒体看片会，6月开始发行。光线的发行人员开始一家家找地方台谈，但即使有电视台愿意花钱购买，一期节目最高不过上千元，而当时每期节目的制作成本都要上万元。
王长田虽然做好了心理准备，但创业初期的种种焦虑还是让他措手不及。即便今天的光线可以在娱乐圈呼风唤雨，但彼时，这群人只能挨个打电话索要各艺人、演艺公司和娱乐机构的电话，碰壁受冷眼可想而知。
回想过去，王长田自己都不知道是怎么熬过来的。好在此后的半年，签约电视台增加到60家，广告客户也实现了零的突破——北京恒基伟业商务通出钱买下了节目冠名权。
2000年底，公司逐渐走上正轨，销售额3000万元，盈利1000多万元。而即便是2000年，光线都还时刻面临着倒闭或者被收编的危险。一个摄像或记者要走，王长田都要惊恐好半天，生怕人都跑光了。
自1999年起，中国民营电视界迎来了最活跃的三年。尘埃伴随曙光升腾，无名山丘纷纷崛起。单是2000年的“北京国际电视周”，参展的民营公司数量便达317家。只是这个带有民字头的传媒行业，第一敌人并非市场竞争，而是其自身身份的模糊。
在传统体制下，电视台集制作、播出、经营为一体，凤舞天下、无所不能，甚至把广告公司都当成对手。但随着从中央到地方的电视频道越来越多，内容缺口越来越大，单凭电视台一己之力，显然难以为继。
由此，电视台与制作公司本应形成上下游的依存关系。但是很遗憾，电视台依旧挟平台以令诸侯，比如消灭或弱化节目制作商品牌。不准上标志，只能用素材，理由是不能影响本台形象；又如把本台即使水平不高的节目也放在好频道、好时段播出，而把制作商的节目放在次要时段，还经常无规则调整时间，致使制作商失信于客户。
2004年前的布局，大致敲定了光线未来节目的架构方向。记者们满天飞，频频出国采访，除了中央电视台，连省级电视台都难以想象的事情在光线变为现实。越来越多的明星主动找上门来，光线办公区被誉为明星出没最多的京城秀场。到2010年，光线日产节目超过6个小时，节目产量和盈利是后面5到10家跟随公司的总和。
2006年，光线开始涉足电影领域，2007年开始做线下活动，由单一业务发展到集“节目制作和发行公司+广告公司+公关公司+活动公司”各种功能于一体的整合营销公司。
多业务矩阵的协同效应非常明显——电视节目为演艺活动和影视剧提供宣传平台；演艺活动和影视剧为电视节目提供内容素材；影视剧发布会又成为演艺活动盈利来源之一，而演艺活动也为自身影视剧提供宣传服务。
2011年8月3日，作为制播“国内制播分离第一股”光线传媒登陆创业板，上市首日表现出不俗，按上市首日收盘价计算，光线传媒董事长王长田身家达41.64亿元，已成为民营电视制作领域的第一富豪。而同一天，先于光线传媒两年上市的华谊兄弟，收盘价每股15.93元，比前一天涨了1.15%。与华谊的“明星股”不同，光线传媒骨干管理层的股份几乎占到了20％，并与公司签署了锁定协议，三年不得出售股份，包括王长田本人。这基本规避了“与明星分手”所带来的管理风险。光线传媒作为一家民营电视公司的发展和进步实属不易，我们期待它更进一步的发展。
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