以上反映美国商业文明的五点，在中国却呈现出完全相反的情形：
1.低技术低质量的伪劣产品和山寨产品横行，社会缺乏诚信，因此产品的质量和售后服务，需要依赖品牌的知名度和美誉度来获得保障，不知名的品牌就需要促销员来反复解释、保证。而且百思买弱化品牌不符合中国人以消费高档品牌为炫耀资本的心理；
2.家电行业的信息并不透明，百思买与中国的家电制造商相比，在产品信息上存在明显的劣势，在中国的卖场，就不如家电制造商的促销员销售效率高；
3.消费者买单品多过于买多件，买多件会觉得被“忽悠”，百思买对中国人消费习惯还处于学习阶段；
4.消费者对价格高度敏感；大多数人不会购买看不见摸不着的保修服务和安装设置服务，更不会花更多钱买在其他地方花更少钱就能买到的产品；
5.喜欢从众，喜欢热闹，交流购物体会和产品比较，与百思买自由、个性、私密的购物风格相冲突。
以上种种，更大程度上是中美两种不同程度的商业文明在百思买的体现。不同程度的商业文明产生出来的事物，必定具有该种商业文明的特征而不会被其他程度的商业文明轻易兼容。正如“橘生淮南为桔，生淮北为枳”，百思买在中国必定举步维艰。
所以，2006年，百思买开出中国第一家店徐家汇店之后，两年没能开出第二家店。那是因为以上种种，都转变成了百思买在中国的运营成本。徐家汇店年销售额虽然做到了4亿元人民币，但是到2010年才开始赢利，可见开店及运营成本之巨大。
成本往往是一个自设的陷阱
百思买在中国，无论是硬性的开店成本，还是培育中国人消费习惯的软性成本，都很高。而且人们早已习惯了苏宁国美的销售方式，要改变人们固有的消费习惯非常艰难。
我们来看看两种商业模式在中国运营成本的差异。
1.在开店成本方面。苏宁国美在“收取固定租金（即种种促销费用）+销售额分成”模式下，只需要预付门店的总租金和卖场管理员工（一般60人左右）的当月工资。卖场的统一装修费用可以分摊到各个制造商头上，开店需要的样机和促销员都由制造商提供。这样算下来，5000平方米的连锁门店，初期投入只需要500万元，后面源源不断地收取租金，现金流的压力就很小。
而在差价模式下，百思买需要建立自己的销售队伍（是上面人数的4~5倍），装修费用、开店需要的样机和促销员，百思买都要自己承担，而且人工成本平均超过3000元/月。算下来，同样规模的门店，初期投入至少要3000万元现金，而且后面还需要继续投入资金支持货物的周转。
2.广告费用方面。百思买每年需要大量资金投入广告。一位苏宁高管说，“目前，每年我们在上海的广告投入都超过亿元，百思买的总投入当然少一些，但由于门店太少，摊到每一家门店上的广告费用就太高了。”
显然，跟苏宁国美相比，百思买受到的财务压力更大，而中国目前处于“谁跑马圈地更多，谁就能最终胜出”的时代，成本的高低不同，直接造成双方在扩张速度上的差异——2006年5月，百思买和旗下五星电器刚开始合作时，百思买中国和五星的门店之和大约是苏宁的1/3。双方经过5年的发展，目前这个数字变成了1/5。
3.与制造商的合作方面。这是很重要的一点，由于制造环节日趋微利，家电制造商对销售终端的控制能够让它们攫取更多的利润。在苏宁国美“收取固定租金+销售额分成”的模式下，家电制造商通过进入苏宁国美，派驻促销员，间接控制销售终端，获得更多销售环节的剩余收益；而在百思买模式下，家电制造商没有渠道的控制力，无法分享销售环节的剩余收益，这是家电制造商很难接受百思买的一个主要原因。
因此，只要国美和苏宁的固定租金合理，门店销售状况良好，百思买的吸引力就不足以使家电制造商倒戈。
4.在消费行为方面。百思买的高运营成本，无法为消费者提供有竞争力的价格，于是试图用体验、服务来取代中国人热衷的打折，这显然低估了国人的价格敏感度。徐家汇店开业没几天，店员发现，多数顾客还是会仔细抄下价格标签，货比三家。“看的多，买的少。”一位百思买老员工说，“许多人都是带着看国际大卖场的猎奇心态来的，甚至把逛百思买当作周末娱乐项目。”
就这样，高昂的成本、过少的门店和消费者对“顾客中心战略”的不买账，让百思买出现巨额亏损，且短期内看不到盈利前景。
进退两难的结局
百思买的“现款现货”模式仅仅坚持了一年就停了。2008年，百思买原中国区总裁吕维民卸任，新任总裁杨得铭决定加快开店速度，到2010年底百思买在中国共开出了9家店。但是，因为成本过高，杨得铭又决定学习苏宁国美的模式，向制造商收取进场费等。这样一来，家电制造商不干了，纷纷退出百思买。
百思买顺势加大力度向高端转型，卖场内多是价格昂贵的洋品牌。据称，在百思买销售最好的本土品牌海尔，每年的销售金额只有几千万元。2006年底，百思买最贵的冰箱只有一万多元，而2008年夏季冰箱多数三四万一台，甚至有一款GE的冰箱售价达到35万元；2007年初，涡轮式和滚筒式洗衣机还各占一半，而到了2008年初，技术含量较高价格也高的滚筒式已经占到80%。这进一步使百思买脱离了本土品牌。
这样，百思买又陷入了一个难以摆脱的两难境地——
百思买的高端策略只能在崇尚洋品牌的上海地区形成规模效应，但是上海市场毕竟有限，不走出上海，百思买在中国就永远做不大；苏宁和国美早已把上海店开得密不透风，百思买在哪儿开店都处于被围剿之中；向外扩张，各地消费者又不能大规模地接受高端价格；要让各地消费者接受就要卖本土品牌，而本土品牌又抵制百思买的模式；如果卖本土品牌，较低的营收难以让百思买快速收回巨额成本。
百思买进也不是，退也不是，甚至很长段时间摸不准中国人的消费习惯，新店开也不是，不开也不是。缺乏价格和规模优势的运营，既得不到对价格更加敏感的中国消费者的支持，也无法得到中国本土供应商的支持，关门大吉的命运就可想而知了。
相关资讯 [ 关键词： 百思买 ]
