徐智明借鉴快餐外送创办一小时送书的“快书包”
在此之前，徐智明创办的龙之媒书店做了15年，有6家连锁店，专注于广告专业图书的出版和销售，组织编写的书被大学作为教材。徐智明本人也获得了广告业内的各种奖项，包括入选中国广告行业25年25人。但是最近两年徐智明很苦恼，因为书店不赚钱了。最新的一个例证是，徐智明在博客上宣布：由于无法负担租金高昂的地面铺面，龙之媒广州店将结束营业。
互联网和盗版的挤压导致民营书店生存困难。国有的新华书店赚钱，那是因为没有房租支出，光合作用和单向街等书店能够生存，除了提供咖啡等增值服务，也是因为商业地产商为提高地产的文化品位而减免了房租。徐智明去台湾研究诚品书店，发现这家书店的模式也是地产运营的成功。
广告书籍是小众读物，进不了商业地产，徐智明就去找其它方式突围。徐智明担任了五年民营书店协会的秘书长，这个协会的全称很拗口，叫“中国书刊发行业协会非国有书业工作委员会”。在这个协会他与图书商经常接触，徐智明发现，出版商对渠道的需求迫切，新华书店稳定，但是没有增长，民营书店在走下坡路，当当、卓越两大网店增长快，但是非常强势，图书业希望出现新的渠道冲击原有格局。
为研究渠道，从去年5月开始，徐智明在健身中心、电器连锁店、少年宫、电影院、加油站，包括咖啡厅等地方做了测试。
效果最好的是电影院。去年10月，徐智明在北京万达电影院的电梯入口处摆放了两排书架，30天测试期，每天能卖出1000元。徐智明的书架没能在电影院长期留下来，原因是赚得还不够，“卖爆米花赚的钱是我的十倍。爆米花利润是90%以上，我的书才能给别人分百分之十几。”徐智明知难而退。
徐智明想到了四种便利需求，第一是类似《1Q84》、《独唱团》这类的热门畅销书，这个品种基本稳定在三四十种；第二类是30到50种的所谓特选书，也就是按照独立书店的选品方式挑选出自己认为有文化价值的书，比如《读库》等；第三类是例如字典、地图等有着长期需求的工具书，大概有十多种；第四类则是儿童和家教书，前几年徐智明在家教育小孩，“选品的经验丰富”。
徐智明想把线下的专业书店搬上互联网。但仅仅把专业书放在互联网上还不够，前几年，龙之媒就开始触网，其销售额的30%以上来自其独立网店和淘宝店。龙之媒图书的进货价格可以和当当一样，“但是你总得有一个独特的东西。”似乎还缺一样东西才能让网上的便利店真正高速运转起来，徐智明想到的独特的东西就是速度，比如在一个小时内送达。
他开始研究快餐业的外卖，北京望京有两家麦当劳，徐智明每天坐在店里，掐着表计算那些外卖员的工作情况和效率，最后发现，这两家店平均每天的外卖营业额在7000元左右，“这个量一点都不小了。”
7-11加上麦当劳，这就是快书包的商业模式。网络售书，一小时送到，范围是北京城区。他把北京划分为多个区域，每个地区设有商品库房，人多的区域有专租库房，10到15平米的房间，繁华地区的价格是一个月一千出头，用户少的区域他则是暂时借用员工的住房来存货，目前，快书包一共有20个“库房”。快递员的覆盖范围则是以库房为中心的3公里，大概是电动车10分钟的路程。
一开始，公司内部对此都是反对声音，麦当劳一小时送到，因为人的肚子饿了，图书有必要一小时送到吗？徐智明的理由是，“不想要一小时是因为没有人提供一小时。”
上线的第一天，来买书的都是熟人，订单不多，准点率达到了95%以上。随后几天，更多陌生人找上门来，不过，订单量只是在两位数徘徊。
当当与卓越并不是快书包的直接竞争对手，就如7-11与沃尔玛可以共存。电子书的冲击显得更加来势汹汹，不过徐智明认为电子书在中国代替纸质“十年八年之内不会发生”。虽然判断如此，徐智明也在向图书之外拓展，咖啡、松露、茶都已经摆在了网站上销售。不过在现阶段，快书包的重心仍然在书，因为书是标准化的，也因为徐智明更熟悉图书市场。“我绝对将来不是只卖书，现在可能10％是其它的，将来我这个配送方式、配送队伍、顾客群的路走通了，可以不停地去建新品类，它的商业价值是在这。”
北京之后，快书包在上海、广州、深圳等地的进入时间表也已经做好，龙之媒原本在这些地方就建有分店。徐智明的计划是进入到50个城市，规模能够摊薄进货单价。
徐智明的模式不难复制，除了图书业，食品、日用等领域都可以借鉴，徐智明在等待模仿者的出现。当然，先驱很容易成为先烈，除了需要教育市场，由于没有经验可循，犯错的可能性也更大。
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