徐智明做快书包并非突发奇想。
在此之前，徐创办的龙之媒书店做了15年，有6家连锁店，专注于广告专业图书的出版和销售，组织编写的书被大学作为教材。徐本人也获得了广告业内的各种奖项，包括入选中国广告行业25年25人。但是最近两年徐智明很苦恼，因为书店不赚钱了。最新的一个例证是，7月22日，徐智明在博客上宣布：由于无法负担租金高昂的地面铺面，龙之媒广州店将结束营业。
互联网和盗版的挤压导致民营书店生存困难。国有的新华书店赚钱，那是因为没有房租支出，光合作用和单向街等书店能够生存，除了提供咖啡等增值服务，也是因为商业地产商为提高地产的文化品位而减免了房租。徐智明去台湾研究诚品书店，发现这家书店的模式也是地产运营的成功。
广告书籍是小众读物，进不了商业地产，徐智明就去找其它方式突围。
徐智明担任了五年民营书店协会的秘书长，这个协会的全称很拗口，叫“中国书刊发行业协会非国有书业工作委员会”。在这个协会他与图书商经常接触，徐智明发现，出版商对渠道的需求迫切，新华书店稳定，但是没有增长，民营书店在走下坡路，当当、卓越两大网店增长快，但是非常强势，图书业希望出现新的渠道冲击原有格局。
为研究渠道，从去年5月开始，徐智明在健身中心、电器连锁店、少年宫、电影院、加油站，包括咖啡厅等地方做了测试。
效果最好的是电影院。去年10月，徐智明在北京万达电影院的电梯入口处摆放了两排书架，30天测试期，每天能卖出1000元。徐智明的书架没能在电影院长期留下来，原因是赚得还不够，“卖爆米花赚的钱是我的十倍。爆米花利润是90%以上，我的书才能给别人分百分之十几。”徐智明知难而退。
接着，徐智明把注意力放到互联网，再造一个当当、卓越已经没有可能，他开始想，“有没有一个什么机会？只做少品种，只做一部分人，只做部分区域的网页。”徐智明的这一思路脱胎于7-11，“它比超市贵，比超市品种少，为什么能活下来？因为大家进去采购的时间非常少，去买瓶饮料，买个盒饭不需要绕几千平米再转出来，实际这是人们的一种需求。有时候我去当当的时候不知道去哪转，几十万种书给你太多的选择的时候，你反而茫然了。这时候我就想，能不能提供一种便利需求？”
徐智明想到了四种便利需求，第一是类似《1Q84》、《独唱团》这类的热门畅销书，这个品种基本稳定在三四十种；第二类是30到50种的所谓特选书，也就是按照独立书店的选品方式挑选出自己认为有文化价值的书，比如《读库》等；第三类是例如字典、地图等有着长期需求的工具书，大概有十多种;第四类则是儿童和家教书，前几年徐智明在家教育小孩，“选品的经验丰富”。
徐智明想把线下的专业书店搬上互联网。但仅仅把专业书放在互联网上还不够，前几年，龙之媒就开始触网，其销售额的30%以上来自其独立网店和淘宝店。龙之媒图书的进货价格可以和当当一样，“但是你总得有一个独特的东西。”似乎还缺一样东西才能让网上的便利店真正高速运转起来，徐智明想到的独特的东西就是速度，比如在一个小时内送达。
他开始研究快餐业的外卖，北京望京有两家麦当劳，徐智明每天坐在店里，掐着表计算那些外卖员的工作情况和效率，最后发现，这两家店平均每天的外卖营业额在7000元左右，“这个量一点都不小了。”
7-11加上麦当劳，这就是快书包的商业模式。网络售书，一小时送到，范围是北京城区。他把北京划分为多个区域，每个地区设有商品库房，人多的区域有专租库房，10到15平米的房间，繁华地区的价格是一个月一千出头，用户少的区域他则是暂时借用员工的住房来存货，目前，快书包一共有20个“库房”。快递员的覆盖范围则是以库房为中心的3公里，大概是电动车10分钟的路程。
一开始，公司内部对此都是反对声音，麦当劳一小时送到，因为人的肚子饿了，图书有必要一小时送到吗?徐智明的理由是，“不想要一小时是因为没有人提供一小时。”
上线的第一天，来买书的都是熟人，订单不多，准点率达到了95%以上。随后几天，更多陌生人找上门来，不过，订单量只是在两位数徘徊。
幸福总是来得突然。韩寒主编的《独唱团》成为了快书包的试金石，这本被寄予厚望的书籍出版几经周折，造成了读者先睹为快的最大热情。徐智明为《独唱团》的发售做了充分准备，包括在《独唱团》上市前几天购买了谷歌和百度的关键词，“我特高兴终于有这么一个事可以考验我们，这是我们‘一小时’这个概念传播出去特别好的机会。”
7月6日这天，《独唱团》发售，快书包网络开卖，订单迅速突破了1000单。突然暴增的订单甚至变成了幸福的灾难，快书包的配送体系被撑垮了，此时唯一的办法是将图书在网站上下线，显示无货，这些订单直到三天之后才派送完毕。
《独唱团》事件让快书包失去了部分珍贵的口碑，没能在1小时内拿到书的消费者大骂徐智明。不过对徐而言，收获更大，首先是证明了用户对速度需求的存在，更重要的是，通过这次，徐智明知道了快书包在满负荷的情况下，订单的大致分布，为此，他调整了在中心区域的人员配置，例如像中关村和CBD这样人员集中的地方，需要配备4到5个人，7月6日那天，仅是新浪所在的大厦就送出了近80单。
目前，快书包有30多名快递员，其他支持人员为15名。以目前的人员配置，徐智明设计的负荷极限是每天600单左右。《独唱团》发售之后，快书包每天的销量增加到100多到200单。
据估算，每天做到250单左右，人员支出就可以打平，当然，其前提是，随着快书包品牌和口碑的形成，业务的客单价由目前的一单48.5元提高到80元(当当的客单价在130元)。而且，徐智明还没有把库房的租金成本计算在内。更让人头疼的是，如果快书包的用户真的能够高速增长，物流和配送的复杂程度会成倍增长，物流问题曾经是困扰当当、京东商城的大问题，2008年，京东商城甚至差点倒在了物流系统崩溃的问题上，徐智明独创的将快餐配送复制到互联网的模式到时候会出现积重难返的局面吗?不过现阶段的徐智明还来不及考虑这些问题。
当当与卓越并不是快书包的直接竞争对手，就如7-11与沃尔玛可以共存。电子书的冲击显得更加来势汹汹，不过徐智明认为电子书在中国代替纸质“十年八年之内不会发生”。虽然判断如此，徐智明也在向图书之外拓展，咖啡、松露、茶都已经摆在了网站上销售。不过在现阶段，快书包的重心仍然在书，因为书是标准化的，也因为徐智明更熟悉图书市场。“我绝对将来不是只卖书，现在可能10%是其它的，将来我这个配送方式、配送队伍、顾客群的路走通了，可以不停地去建新品类，它的商业价值是在这。”
北京之后，快书包在上海、广州、深圳等地的进入时间表也已经做好，龙之媒原本在这些地方就建有分店。徐智明的计划是进入到50个城市，规模能够摊薄进货单价。
徐智明的模式不难复制，除了图书业，食品、日用等领域都可以借鉴，徐智明在等待模仿者的出现。当然，先驱很容易成为先烈，除了需要教育市场，由于没有经验可循，犯错的可能性也更大。
徐智明对失败有着心理准备。做快书包，徐智明卖掉了自己在郊区的房子，自己投了一些钱，还从同学处融了500万元天使投资。公司在烧自己的钱，精打细算吝啬投入。快书包没有财务负责人，账都交给财务公司打理，“没有财务筹划，我是这样干事的人。缺钱了就从我同学那拿，五百万没了，我就再卖房子。”徐智明的媳妇比他胆子更大，她告诉徐，“咱还有现在住的这套房子，我们大不了变成租房子。”
“我开始还没想到卖我们家房子，我们现在的房子七百多万，且烧呢。”徐智明说。
