任正非：难以匹敌的宣教领导力

　　任正非行伍出身，却有着一般人难以匹敌的宣教领导力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的课堂教学，而是在朴实无华中闪烁着智慧、生动和乐趣。而且，他的宣教并非漫无目的的“才艺展示”，而是有针对性地对自己的战略思路进行解释，对公司中存在的问题进行适度矫正。

　　如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那么《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋转化成为全公司员工共同奋斗的方向和目标。

建立完善的考核奖惩机制

　　1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

　　在职务晋升上，任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。在薪资问题上，任正非提出“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩突出的员工能得到丰厚的回报。在股权分配上，员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。

　　在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此水到渠成。

提高流程化管理水平

　　现代企业之间的竞争已不再是单一产品、服务或品牌的竞争，而是整条供应链的竞争。特别是对华为这样处于激烈竞争环境下的高科技企业来说，流程管理水平的高低决定外部竞争能力的高下。

　　1998年，华为不惜花费上亿元巨资与IBM合作，在国内建立了“最美国”的流程化管理。以产品的研发和推广为例：任何产品一经立项，就随即成立由市场、研发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的“混成团队”，对产品的整个开发过程进行全面管理。通过服务、制造、财务、采购等后端部门的提前介入，在产品设计阶段就充分考虑到了能制造、好安装、易维护等后续需求，以及对产品整个寿命周期投资回报率的精确测算。产品一经推出，全流程各个环节都做好了充分准备，以满足客户可能出现的需求。这样的流程安排，摆脱了原来各部门各自为战的割裂状态，有效避免了部门之间的推诿扯皮现象，公司的运营效率、产品质量与服务水平也在整个流程的推动下迅速提高。

追求高效率的发展

　　华为的发展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式扩张，而希望通过内部挖潜、提高效率来实现效益的增长，同时又“不能让雷锋吃亏”。那怎么办呢？“减人、增效、涨工资”三个精炼的词汇就说明了任正非想要追求的一切。在前所未遇的困难面前，在重大变革推进的关键环节，人们总是习惯性地表现出畏惧、逃避甚至是抵制。每当遇到这种情况，任正非总是会在恰当的时候“跳”出来，用生动的语言向大家解释，以美好的前景给大家打气。

　　多年来，任正非所提出的口号往往都很实在，因此常有人说是“灰色的”。但是，华为的员工们都觉得很亲切、很现实，于是就跟着做了起来。这些宣教的效果经过一段时间的积累、沉淀与叠加，就在潜移默化之中影响了员工的精神面貌，确保了华为的健康发展，并逐渐形成了华为的企业文化，而这正是任正非想要的。