直营还是加盟
但加盟并不是简单的生意。对选择加盟深信不疑的赵浦曾经带头进行了几次销售体系的革命。2002年，十月妈咪曾经大举砍掉很多经销商，300多家只留下12家，只为重新树立规范；2003年，对于加盟商，他也做过一次洗牌计划，店主清账，改成十月妈咪自己做直营，很多人在大会上质问赵浦，把加盟商得罪后货还怎么卖，但他“不知悔改”，在2007年时他又进行过小范围的加盟商“洗牌运动”。
对这几次“众叛亲离”，性格温和的赵浦只用一句话概括，“永远不能要求加盟商的眼光和自己一样，此时此刻还来得及改变，再往后，掉头就难了。”
这些加盟店主中，很多都是开婴童产品店或其他店起家，富于卖货技巧，也懂得哪些货拼在一起更容易打动顾客。赵浦对“店主效应”非常肯定：“在营销里面，这是个非常好的现象，女装品牌里面，多数店并不是所有产品都卖，例如某家ZARA店中并不是全货，只是有几条产品线，店长了解光顾自己店的顾客喜欢的是哪类产品，选择性地进货；但是卖孕妇装要以相反的角度分析，孕妇人群本身比较窄，如果你只做你喜欢的那部分人群的话市场量就很小，所以相对来说，要把窄众变得稍微大众一点，我们每家店的产品分成几种系列性的东西，要有全部产品线，会卖自己品牌的内衣、鞋子、家居服。”
但问题是，从以往来看，孕妇装是个难以单独成店的产品，往往与婴童产品混搭销售，而那些转型做十月妈咪的加盟店主很多来自婴童产品店，习惯了卖奶粉、奶瓶，与强生、雅培进行合作，但强生等大公司的渠道模式与十月妈咪并不一样：以做广告宣传为例，强生在供货上给店主的利润只有不到10%，如果店主为强生做广告，每月会有几千元的赞助；而服装行业给店主的利润较高，四折产品进来后，为品牌做广告是义务，但这些店主就会找到赵浦要“宣传费”，在这个问题上僵持不下。
同样道理，十月妈咪不收加盟费，只需要几万元保证金，几年后会退还给店主，这其实是服装行业加盟的规律。但是从婴童产品店转型来的店主们拒绝交保证金，因为以他们原来卖奶瓶、卖奶粉的经验，“保证金”听都没听说过。此外，十月妈咪的产品几乎总是被同行“山寨”，不少店主就来找赵浦，“凭什么你们的产品卖500多元，类似品牌只卖200元不到，这让我们怎么销售？”
实际上，赵浦遇到的种种问题，可以归纳为：十月妈咪的产品销售介于女装和婴童之间，两大品类的渠道规矩不同。有一段时间，赵浦甚至希望干脆选些从未开过店的“白纸型”加盟主，例如河北廊坊一位合作伙伴就是大学毕业后希望投点钱来创业，这些加盟商的确很容易从头接受十月妈咪品牌的规矩，但是公司却需要在指导对方经营方面花掉不少成本。
“任何事情都会有利弊，跨过一步就是悬崖。”实际上，很多加盟模式都遭遇过加盟商不配合的挑战，根本症结在于没有换位思考。加盟主的首要身份是店主，其次才是品牌商的合作伙伴，如果把自己想像为店主，如何让店铺活下来、迅速盈利才是首要问题。而赵浦和太太从销售外贸尾货起家，换位思考并不难。
之后赵浦想出的应对措施并不复杂：十月妈咪的模式是单店加盟，加盟者第一步要拿出一家门店，在有店之后，赵浦会尽量为加盟者降低难度。他们不做概念店，将装修成本控制在平均20万元的标准下，而商场店往往五六万元就可以搞定，然后尽量降低首次订货费用，将整个启动金设置得比多数女装品牌更低。
“门槛降低以后，就变成我们筛选加盟商了；如果加盟的人不够多，反过来加盟商会要求我们品牌本身。”这一招让十月妈咪品牌处于相对强势的地位，避免了很多加盟商“要挟”品牌的问题，再加上他的几次铁腕“革命”，加盟商的配合度已经不成问题。
赵浦也在逐渐梳理对整个销售格局的分析：在一线城市以及自己起家的“据点”杭州，商场店与街边店都要坚持直营，一线城市永远是所有品牌的主要展示窗口，店面的陈列、布置、装修，还有日洁清洁部分都需要投入；加盟只能开放在二、三线城市，一家平均消费1000元的店中，营业员素质理应较高，但加盟主不一定会舍得给出高额的月薪。
不过从目前来看，十月妈咪的加盟主中，很多人都开了第二、第三个门店，这说明产品品种的单一也不再是问题。“加盟者是不太会养店的，再开店，就说明一家店的经营情况已经不错。”这与他的预期很合拍：中国的女装品牌最少90000个，而孕妇装品牌总共只有100多个，品牌集中度很高，而且在多数品牌价格低于女装的情况下，十月妈咪是为数不多坚持比女装单价更高的品牌。“我们也会推荐加盟者进商场开店，十月妈咪的专柜是占面积最小的，但也是单位面积贡献最高的。”此外送礼的概念开始增加，他也打算推出礼品卡模式。
“不同时期，我们的战略不一样，有时偏重于加盟，有时保证直营，但是脉络还是差不多的。我有一个理论叫‘三分天下’，33%的加盟商做得比较好，要先做样板间给另外33%的人看；而那些人里，有33%的是一般的，要让他们学习、给他们培训，至于最后那33%，就像流水一样要换。品牌商应该积极想对策，不能像航空母舰一样只挥发自己，挥发完了，加盟体制却推不动了。”
