设计内核
马丁·林斯特龙在《感官品牌》一书中分析全球顶级品牌成功的共性：它们大多运用了感官品牌的营销手段，创造出全新的“五维”感官世界，从视觉、听觉、味觉、触觉和感觉，让顾客对品牌保持忠诚度。在他看来，出众的外观或其他感官体验对产品的内在高品质，能起到强烈暗示作用，所以聪明的企业会有意识强化用户的感官体验，这也就是为什么B&O会如此强化设计的地位，甚至因此被人们称作“视觉企业”，它的品牌描述如是陈述：“设计是我们所做一切的核心工艺。我们通过设计讲述创意、产品和品牌的故事。”
于是，这个音响产业里的“视觉系”公司，在产品材质上用铝材来替代木材，让人们能直观地认识到它的“铝表面处理技术”；圆锥形的扬声器和它厚重的底座，与减少地板和天花板回音，实现360度均匀散播的“声学透镜技术”联系了起来，还没听到声音，消费者从外观上就能感知到音响器材的独特。
在触觉设计上B&O同样十分精心，B&O的遥控器有意做得沉重而结实，非常有手感，这种有意营造的“庄重感”也延伸到了B&O的所有产品线中，从电话到话筒，甚至一般追求轻盈的耳机产品之上。对于消费者“心理声学”（Psychoacoustics）的研究让B&O深知，视觉和触觉等感官体验一样也能影响听觉体验。
在B&O，一款产品从选题开始，经由设计、研发、选材、制作、影音测试、耐久性测试等工序，前后需要的时间，短则一年，长则三四年。通常由设计师提出概念，对于颜色外形、用户舒适度、科技可行性、潮流走向一一选择，直至模型确定。为了尊重设计师的创作自由和艺术尺度，管理层对设计模型案没有修改的权利，只能选择接受或否认，只有设计师才有权利对模型做出修改。这种开明的合作方式吸引了许多艺术家、设计师。但B&O从不轻易招聘自由设计师。
尽管以独特的设计风格着称，B&O却没有专门的设计师团队。它有许多长期合作的自由设计师，比如上世纪80年代创造出许多经典设计的雅各布·扬森，上世纪80年代以后的首席设计师大卫·路易斯等。但他们并不受雇于公司内部，公司设有专门职位，对自由设计师们进行“设计管理”。设计师不用受到公司内部规定的限制，能从外界吸收最新鲜的灵感、视野和设计理念。“这项工作很微妙，必须在给予方向和自由之间寻找平衡。”图尔·曼多尼说。
公司总部有一处名叫“创意领地”的空间，是所有设计师、创意师、工程师和管理层每周五定期集会的场所。图尔·曼多尼说：“一个好的设计师，要有好的设计能力，与人相处的能力，更重要的是理解B&O的先进技术，真正了解用户的需求。”他补充说：“有才华的设计师很多，但要找到有创意、忠诚，彼此能产生‘化学反应’的非常困难。”对于B&O来说，设计是一种语言。换言之，设计本身从来都不是目的，只是方法。只有设计，并不会造就一个品牌的国际声誉。没有基本的观点或概念，那样的设计是肤浅的、短暂的。
如何让产品在第一眼就给人留下“顶级”的印象，并轻而易举区别于其他品牌？
B&O亚太区执行董事麦若浦认为，这不仅归功于设计，也源于优质选材、制作工艺和对用户体验的关注。当设计确定后，工程师们会选择最适合表现设计理念的材料。在产品中使用铝材，已成为B&O的一大特色。
1980年，它还建立了一个重要的扬声器音质测试中心——目前世界上规模最大的电声测量场所“Cube立方室”。在进入“折磨室”做温度、烟熏、坚固性和安全测试之前，产品还会参考由普通消费者组成的“视听小组”给出的评价。
那么，这家麦若浦工作了几十年的企业，究竟是一家设计主导的企业，还是一家技术主导的企业？
麦若浦表示：“消费者很注重产品美丽的外观，但内核的技术却不容忽视。好比法拉利赛车，外表炫酷，但发动机也是最棒的。我们在产品设计上花了不少心血，但投入到技术革新上的人力物力更多。来我们店里，消费者看到的都是外表设计，这很容易被人接受，这是关键的第一步。之后，我们要花更多的工夫向他们说明我们的技术同样是顶尖的。”最后他总结道，“我更愿意称其为技术主导的公司。”
就在几周前，图尔·曼多尼去了公司最大的创意工场，那里的负责人向他讲述了新遥控器的设计过程。这些设计人员刚从意大利回来，走访了五户当地人家，拍摄了许多照片和影像。这些资料，记录了意大利家庭看电视的状态和遥控器的使用。
比如，当一家人看电视时，谁在控制群体行为、谁在掌控遥控器、有哪些使用习惯等。这款遥控器只有四个按钮，即使不去看它，也知道上下左右的功能。最大的突破，是能控制音响、电视、游戏机、空调、窗帘等电器，把用户从一大堆遥控器中解放出来。它准确地传达了另一条产品原则——“制造必需品，且绝对不复杂。”
拥抱轻用户
运用独有的视觉语言，B&O成为第一个发掘“由设计主导的、家庭娱乐设备”的高端市场。1968年，B&O提出这样一句广告词：“为那些考虑品味和质量先于价格的人”。将产品作为一种生活方式进行营销，瞄准一群人数不多，但更国际化的目标消费群体。他们受过良好的教育，有舒适的房子和汽车，既有品位又有自我激励的生活态度，在宽屏电视成为时尚潮流之前，他们就愿意为获得高质量的音频和视频设备付出更多的金钱，这种定位至今也没有变化。
在B&O独占顶级音响市场长达40多年之后，上世纪80年代，西班牙罗威、美国Bose音响、日本中道公司Nakamichi纷纷宣布进军高端影音市场。
彼时，两大家族掌控下的B&O正面临史上最严重的生存危机。公司管理层只注重贵族式品味，无视消费群体的傲慢，使得产品与市场严重脱节。尤其是，产品存放在仓库中，造成物流效率低，许多顾客难以忍受长时间的等待，转而购买其他品牌。这场跨度近十年的危机，其程度之深，一度令外界以为这家老牌公司将从国际工业设计舞台上消失。
1991年7月，公司旧有的管理层被一个新的、富有野心的管理团队所取代。克努森担任CEO之后，及时采取有力的改革举措“爆破点计划”。他们展开一次激进的公司重组，重新挖掘了“系统集成”的产品优势。“从产品、顾客体验、销售到竞争，每一步都要设定标准。在营销、销售、物流的各个环节，我们都需要知道标准在哪里，差距在哪里，然后去弥补差距。”麦若浦说，这是从失败中学到的重要一课。
他们不再以开设更多店铺的方式，获取销售业绩的增长，而是展开精耕细作。1994年，从澳大利亚分销渠道开始，传统的多品牌展厅逐渐为单一品牌店所代替，店面成为品牌形象的一部分。尤其是对一线销售人员的“投资”，除了入职前的筛选和培训，还要有好的着装品味和销售风格。经销商专门为一线销售人员订阅该国最权威的商业杂志，要求他们熟读商业话题，并能与顾客自如交谈。销售人员不仅要识别出个性化的消费需求，还要善于阐释，把“需求”变成经过剪裁的、智慧的建议。
许多顾客被展厅简洁的设计风格所吸引，他们缠住销售人员，想要知道把复杂的电线隐藏起来的技巧；或者他们被店铺陈列用到的某个小配件吸引了，想要照搬照抄到自己的家中。这些方法，为一线销售人员更好地收集顾客数据提供了条件。最终，它定位于四类目标消费群：正在成长的青少年、组建家庭的年轻夫妇、富裕家庭和灰发群体。公司负责市场推广的人员认为，这样分类并不是为了将顾客标签化，只是为了让经销商更好地理解不同顾客的需求。
沿着这个思路，B&O适应迅速变化的时代需求，从原有的三大核心业务扬声器、电视机、播放器，扩展至车载音响和数码产品，完整地覆盖了一个人从家庭到路上、从视觉到听觉的影音生活。2005年，B&O在奥迪A8上，制造了第一套车载音响。麦若浦说：“车载音响是对市场的一种回应。我们本来专注于高品质的家庭影音设备，汽车本身就是一个听音乐的好场所，消费者喜欢在户外享受音乐，我们就把音响放到汽车上。”目前，车载音响占公司业务量的15%，电视机、扬声器、播放器和其他音频设备则占据剩下的85%。
丹麦顶级音响企业Bang&Olufsen
尽管车载音响所占比重不大，但在中国市场它却有着独特的营销价值。对大中华区市场有着深刻洞察的麦若浦说：“在中国，我更希望自己是路易威登、兰博基尼或劳力士的营销经理。”他发现，“在中国，购买豪车的人群可能会喜欢我们的产品，人们喜欢体积、规模、功率大的音响，有点像俄罗斯。”正因为如此，B&O在中国的分销渠道，有针对性地制定了营销政策——更多地与奢侈品牌、星级酒店合作，以此获得消费者的认知。
今年5月份，刚刚在中国上市的新款耳机、专为苹果设计的音箱底座，标志着B&O实现了从核心用户向轻用户的过渡。专为苹果设计的音箱底座Beosound8，是一款“入门级产品”。它成功吸引了苹果粉丝、青少年和白领阶层。自2010年11月在海外上市以来，已售出2.5万余套，成为这个品牌“史上最畅销的音响产品”。它颠覆性的设计，在赢得艺术品的赞叹之外，也证明了老品牌适应新时代的能力。
今天，B&O在全球拥有50万名用户。在图尔·曼多尼看来，这个庞大的群体有一些共同点：音乐或电视机在他们的生活中占据一个重要角色；他们大多对文化感兴趣；他们通常拥有更多的电视频道，但却只收看更少的节目。B&O总部正在思考的是如何将这些信息结构化——变成一种更好的、了解现有顾客群体的工具。总部鼓励经销商参与消费者的购买数据库，在他们看来，一旦对消费者的了解到一定程度，每一家经销商都将从中受益。无论如何，再高品质的产品也需要让消费者真正能感受和体验到。
