13天，陶圣叶一直就这样坐在电脑前，他一遍遍地点击鼠标右键，在下拉菜单中选择“刷新”，看着数字不停地上涨，10万、20万、100万，直到电脑因为不停地刷新而死机。真是执著啊。当然执著的不是陶圣叶一个人，从北京到杭州，从广州到深圳几乎中国所有的一线城市，有133万人，陷入这种集体的疯狂当中。吸引他们的是，4个月前优衣库和人人网联手举办的Lucky Line网上排队活动。根据活动规则，网友只要在优衣库网站Uniqlo店铺虚拟排队购物，即有机会获得iPhone4、iPad、旅游券、特别版纪念T恤、9折优惠券等等。
这已经不是那些潮男潮女们第一次为优衣库而着迷了。当你离开你的电脑桌，去北京西单大悦城三里屯，再去上海南京西路逛逛，你就知道，类似的疯狂事件每天都在上演。穿过拥挤的人群，他们的采购路线常常是这样的，逛完一楼的ZARA，到对面二层的H&M遛一圈，然后直接上三层购买优衣库。
优衣库的成长秘密在哪里？在橱窗之后，即便是一件普通的T恤，优衣库都会有300种花色不同的产品，它们大都出自现代艺术大师Keith Haring之手。通常，这样一款T恤要29元。更重要的是，优衣库的衣服可以百搭，很多基本款被众多高端时尚杂志大幅推荐，那些几百元的单品甚至被配在LV、香奈儿外套的里面。
所有的这一切都因为一位来自日本小镇，61岁的高龄“潮男”。这个人身形不高，称自己是“裁衣人”。这个人对巴黎、伦敦、纽约最新的潮流资讯了如指掌，能判断出下一季的流行趋势。他能用一件简单的夹克或内衣掀起时尚热潮，并在世界各地制造出优衣库风潮；即使最普通的T恤，他也可以将其打造成每一季最值得期待、每个人都能买得起的艺术收藏品。在过去的20年中，他将服装超市开在了爱马仕、香奈儿的对面；他实现了着装的平等主义。这个人是柳井正，日本服装品牌优衣库的创办人，是《福布斯》杂志公布的连续两年的日本首富，身家92亿美元，亦是马云眼中集 “创新”、“智慧”、“勇气”于一身的人。
艰辛的起步
众所周知，传统的服装零售店通常是在制衣店和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的方式。这种商业模式的好处是，零售店风险小，衣服卖不好可以退回供应商。但是也有一个缺陷，零售商没有自由定价空间，商品的毛利率低，由于生产不在自己手中，缺乏一贯性，质量也不好控制。这也是柳井正为什么在创业的头十年里，一直在扩张，却一直总在缺钱，为什么总是面临这样或那样质量问题的原因。
诚然，随着优衣库门店的增加，其对厂家议价能力大为增强，柳井正可以顺势进入产业链的上游，比如委托厂家开发自己的商品，买断式生产，提高利润率，但是由于制衣厂在海外，风险巨大，一旦在商品企划和下单上看走了眼，损失将是致命的。
此时，经历80年代的经济大发展，日本的中产阶层已经占据社会主流，相对稳定及成熟，他们也开始追求自然和舒适的穿着。美国GAP公司正是在这个时候进入日本市场。 GAP创办于1969年，它自己设计产品，在生产环节派人去现场进行跟踪管理，无论是款式还是品质都得到保证，价廉物美的产品从而成为可能，强大的终端采集、物流配送，让GAP快速调整设计、生产，快速更新。这对优衣库造成了巨大的冲击。
一次与“佐丹奴”的创始人、GAP中国黎智英的交谈，让柳井正燃起二次创业的熊熊烈火，他决定将优衣库向快时尚进行转型，理想中生产链条模式也由此开始逐渐成型。那就是：在纽约，收集时尚信息并进行商品企划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托中国等海外工厂进行加工生产。
不断复制创新
1994年12月，“印象纽约公司”成立。第二年秋，由其打造的商品全线投入市场。让柳井正没想到的是，由于设计、企划、生产分割三地，导致沟通出现了问题，市场不接受他们推出的色彩不够鲜艳的单色调款式，该系列产品在日本全军覆没。
在总结教训时，柳井正发现，要成为一个快时尚品牌，建立一个能够快速反应的沟通制度和信息反馈机制非常重要。优衣库必须对组织体系、流程以及会议制度进行全面的改革。“那时，我每天都想改变组织构架，如果没有超乎寻常的速度去决策，去执行，最终只能是痴人说梦。”柳井正如是说。
于是在此后的4年里，人们看到“独裁式”、习惯于发号施令式的单通道管理模式被抛弃了。“不把社长的话当圣旨”成为优衣库的新信条。会议从头至尾，再也不是柳井正一个人发言，他开始赋予门店及下属决策大权。最先进的IT技术和POS终端采集技术被引进来了。优衣库开始向互联网组织架构转型。
这种改革是有效的。设计、商品企划、生产、物流之间的沟通再也没有障碍。摇粒绒（Fleece）成衣就是这种密切合作的结果。摇粒绒即聚酯纤维两面起毛彩色布料。1998 年10月，优衣库推出了摇粒绒（Fleece）成衣，这一面料轻且保暖，并且具有速干性，关键是价格仅需1990日元，对应日本工薪族平均日薪约1.5万日元，物美价廉。那一年，这项商品一下子卖出了200万件，第二年卖出850万件，2000年卖出了2600万件，成为一种文化现象。
到了1999年，优衣库销售出了3亿件服装，对应日本的1.3亿人口，不分男女老幼人均消费超过两件。《福布斯》2000年度富豪榜，柳井正的身价也跃升至60亿美元。
靠“百搭”制胜
迅速增长的销量似乎印证了柳井正鼓吹的“优衣库就是日本的国民服”，但是物美价廉虽然创造了销售，但是人们随之对品牌有了不那么积极的定位。
“我们得知，有的消费者为了不让人知道衣服是从优衣库买来的，特意把它的商标剪掉。”柳井正说。在越来越强调个性的时代，谁也不希望自己的衣服和别人撞衫。2002年后，优衣库开始进入停滞期，销售不升反降，此后是徘徊。他意识到，服饰市场正在发生结构性的变化。
2008年，快时尚品牌公布的财报证明了这种悄然发生的变化。那一年8月12日，ZARA的母公司西班牙Inditex集团发布了第一季度财报，期间ZARA实现22.2亿欧元的销售额，比上个季度增长了9%；其全球范围内的竞争对手、销售额已经连跌4年的GAP这次又下降了10个百分点，为21.7亿欧元。多款少量的ZARA打败了少款多量的GAP，快时尚产业发生了裂变。
流行时装品牌一年推出的产品款式是2000到4000款，对于像GAP和优衣库这样注重基本款设计的品牌来说，这个数字可能更小。而ZARA每年要推出1万多款新产品，这些新产品是从它的设计团队每年超过4万款的设计中选出来的。庞大的新款数量，是为了迎合更短的产品生命周期。
作为模仿GAP的优衣库，如何与ZARA差异化竞争，成为摆在柳井正面前的最大问题。此时，随着扩张的深入，优衣库在全球的门店数已经达到了848家，销售额也因此攀升。
经过一段时间调整后，柳井正选择将优衣库定位为服装的零配件商，即从原来强调销售所有人都能穿的服装产品转换为侧重产品的“百搭”（优衣库适合搭配所有品牌），目标瞄准并不是那么紧跟时尚潮流的城市中产阶层，突出轻松购买、性价比高、容易搭配的特色。这让优衣库重新找到自己的特色。
这就是优衣库的成功之路：过程是充满艰辛的，但却是一个不断复制和创新的过程。
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