金融风暴中逆势崛起的优衣库一度被认为是日本最具活力的公司，创始人柳井正也曾问鼎日本首富的位置。2002年，优衣库在中国开了第一家分店。今年4月28日，优衣库在中国有11家门店同时开业。截至今年4月30日，国内有127家店面。优衣库的成长和壮大非常值得中国企业尤其是服装企业学习与借鉴，比如：准确定位、SPA模式和创新的人才观等。
定位 对路是根本
1985年，柳井正把优衣库定位于平价休闲的服装市场。他的理由是“企业要想获得大发展，就一定要面向大市场”。当年日本经济增长率接近4%，并实现持续四年增长，此时一些日本服装企业考虑到国民消费能力增加，选择了品牌高端化。但随之而来的是1985年9月22日，“广场协议”的签订。之后不到三年，日元对美元升值一倍，经济泡沫破灭后日本进入20年的大萧条。持续经济缩水，让日本人形成了精打细算的消费意识，定位于普通消费者的优衣库颇受欢迎。
在2008年的经济危机中，“国民服装、平价服装”的定位更是促成了该企业的发展，当年全球首富比尔·盖茨的资产缩水了180亿美元，日本任天堂董事长山内溥身家缩水至45亿美元，而优衣库则逆势上涨了63%，新开门店遍地开花。柳井正则成为2009年日本首富。北京受访者在回答“优衣库品牌第一印象”的问题时，“休闲、平价、舒适”分别占到32%、37%和15%，可见走出日本的优衣库尽量保持着自己的风格。
定位 混搭奢侈品
进军海外的优衣库把店开在当地繁华商业核心区，1999年，巴黎分店开业位置在最繁华的商业街，店面2150平方米；2006年，纽约分店开业，地点在百老汇的对面，面积3300平方米。在伦敦，三层楼的超级旗舰店开在牛津街。“混搭”是把不同风格、不同材质的东西，按照个人的品味拼凑在一起，打造出完全个性化的风格。
通过这种方法，把自己定位于顶级奢侈品牌的混搭“配件”是很有创意的想法。柳井正曾表示“既然可以和一流的服装品牌自由搭配，就应该在一流品牌云集的地方开店，这样才能体现出自己的特性。顾客买完了顶级的服装，出门就该来我这个‘配件店’了。”为实现跟任何衣服、任何人混搭的效果，除了一个“价签”之外，产品上找不到UNIQLO的LOGO。店址都与顶级奢侈品牌为邻，与高档服装的巨大价位差，方便的购物地点，都让优衣库为自己的海外扩张加分不少。
模式成为助力
不时尚或者不那么时尚，样式简单也正是UNIQLO的成功要素之一，这与它的SPA商业模式很有关系。传统的服装零售，从纺织工厂纺线，到织成布料，缝制成成衣，最后通过批发商流通到零售店铺，各个阶段都有不同公司介入。 每各阶段由不同企业承担，起到了分散风险的作用，但传统方式的弊端是--无法进行全过程统一的调整和控制。由于无法进行实时信息交换导致了两种现象同时存在，即某款产品生产量远大于销量，而另一款产品却因为产能不足而错失了商业机会。
优衣库运用自有品牌服装专业零售（SPA）模式，从产品设计和生产到最后的销售环节全部由自己掌控。此模式质优价廉。由于不存在中间环节，可以“用更低的价格提供同样品质的产品和服务”。其次，掌握渠道控制权。管理进货渠道可对产品质量进行有效控制，直接管理渠道分销则能凭借很强的购买力降低成本价格。最后，实时掌握信息。由于所有零售店铺都由公司直接参与管理，可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中对市场反应过慢的缺点。
SPA模式在优衣库发展中起到了非常关键的作用。同时，此模式的弊端也逐渐显现出来——产品款式相对单调。由于垄断了从生产到销售的所有环节，库存风险要完全由公司自己来承担，所以优衣库经营的多为基本款式休闲服。休闲服和时装性强的商品相比，在营业额的变化上较小，使得生产安排和库存量趋于均衡，以此减少风险。为实现低价、发挥规模效应，公司还构建了一种对少数产品进行大量生产的体系，如此库存也更加容易管理。以上几点直接导致了产品款式方面缺乏多样性比较单一的问题。
创新的人才观
品牌国际化令公司管理也向国际化迈进，而拥有合适人才是其中关键。2011年，优衣库在全球招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。公司也是较早放弃“终身制雇佣，凭能力晋升”的日本企业之一。
优衣库认为，能力再强，却不能发挥出所学为公司付出，此人对公司的价值就不大。当老员工不认同企业的管理理念导致大家利益不一致，即使是人才离开时公司也没有挽留。找到员工的利益点把它与企业的需要相结合，如此真正把员工的积极性有效调动起来实现双赢。只考虑其中一方结局多不理想。
另外，公司要求员工具有很强的执行力，但不是让员工一个人想办法解决问题，而是发动周围的人予以协作和配合。每个人都不会因为是其他部门的事情，就感觉与自己无关，而是跨越各个部门之间的鸿沟解决问题。“团队共同思考，共同执行”的想法深入人心。
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