一百年中，IBM经历了三次历史性转型。
第一次是在20世纪40年代末。那时，电子计算机和磁带出现了，而IBM管理层却在犹豫要不要接受新技术。当时，IBM一名资深员工对第一代磁带驱动器的开发者表示：“你们年轻人应当记住，IBM是一家基于打孔卡片的公司，我们的基础将永远是打孔卡片。”但自1956年小托马斯·沃森出任IBM掌门人后，IBM就全面接受了电脑这一新技术，从而进入到电子时代。
IBM遭遇的第二次平台转型，是从大型机到分布式系统包括个人电脑的转型，IBM在此次转型中遭遇了生死之战。1993年，IBM时任CEO郭士纳表示：“只有很少人知道，IBM已经非常接近现金断流的境地。”郭士纳当时裁员3.5万人，以削减成本，并且迅速把业务从大型机向个人电脑转型。
接下来的第三次重大转型，则出自彭明盛之手。外界一开始几乎毫无知觉，因为IBM并没有像前两次那样遭遇生存危机。但彭明盛比任何人都更早预测到这一点——桌面电脑将越来越不重要，云计算的时代即将来临。
鉴于此，彭明盛决定，彻底抛弃桌面个人电脑业务。2005年，彭明盛把IBM的PC业务，卖给了联想集团。虽然PC业务售出的价格只有12.5亿美元，而IBM当年的总收入高达900亿美元；但作为该公司1980年代以来最富标志性的资产，IBM甩掉PC就像爱迪生开创的通用电气卖掉照明业务，或者迪士尼关掉动画业务一样，成为一个历史性时刻。
彭明盛
此后，彭明盛专心花费了140亿美元，收购了超过20家提供各类“业务分析”服务的公司。经过近3年的摸索，彭明盛很快就找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供IT相关服务，而且进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。
与此同时，彭明盛也大刀阔斧地改变了IBM，既对郭士纳时期的某些策略有所修正，也对一些IBM的传统进行取舍与更新。凡此种种，均被商界观察人士视为向传统蓝色巨人告别之举。
看起来在彭明盛的带领下，IBM很轻松地实现了第三次平台转型。对此，哈佛大学商学院教授罗萨贝斯·莫斯·坎特表示：“从一开始，IBM 就将自身定位为一家研究机构，而不仅仅是一家技术公司。”
而咨询公司佛瑞斯CEO乔治·克罗尼则表示：“IBM不是一家技术公司，而是利用技术解决商业问题的公司。”最典型的一个例子是，作为公司CEO，彭明盛本人以身作则，用大量时间拜访重要客户。当他去到沃尔玛，他给对方的承诺是：“把你最难的问题给我们。”而沃尔玛最难的问题只有一个：怎么让每辆购货手推车实现更多销售？
彭明盛立即责成IBM组建了一支由管理层、咨询顾问和技术专家等人参与的小组，深入到细节之中。他们很快发现，对于消费者而言，在超市中最大的问题是很容易迷失方向，很多时间用来寻找自己的目标，而不是购物。
很快，IBM开发出一种内附扫描仪和液晶显示器的购物车，这就让它能够显示超市内地图，并提供购买相关产品的信息。这一方案的直接效果，就是能让人们购买更多商品。
