尽管常年潜伏在各种富豪榜上，但黄茂如这个名字却并不为人熟知。在最近一次对中国富人的排名游戏中，黄茂如夫妇以170.2亿元的资产身家排在34位。作为深圳茂业股份有限公司的董事长兼首席执行官，黄茂如掌控着一个日渐强大的商业帝国。
黄茂如拥有潮汕人惊人的商业天赋。1995年成立于深圳的茂业集团，如今旗下拥有一家H股、两家A股上市公司，在深圳及众多二、三线城市拥有39家百货商场，在两年内，门店数量会扩大到50家。
黄茂如为人极为低调，很少出席公众活动及接受媒体访问，但在茂业集团十几年的发展历程中，他却是一个翻江倒海式的人物。无论是公司的经营管理、行业内的并购，还是资本市场上的运筹，黄茂如的行事风格都显得相当凌厉。
和很多成名的潮汕商人一样，黄茂如也谙熟政商之道。但要成为深圳商界的翘楚，仅凭运气和人脉可远远不够。黄茂如继承了潮汕人对商业敏锐的嗅觉和开拓精神，以地产为根基发展百货零售，以百货零售为目标开发地产，创造了“地产+百货”的独特商业模式，这让他从一个平常的地产商一跃而成为中国零售业屈指可数的巨头。
独特模式
黄茂如的第一桶金来自地产开发。一个颇具传奇色彩的背景是，黄茂如有兄弟四人，如今都是深圳的地产大鳄，黄茂如无疑是四兄弟中最成功的一个。然而，虽然茂业在1990年代中期开发了一些地产项目，但这些项目并未让其在众多地产公司中脱颖而出。
1997年深圳东门商业区改造，作为地产商的茂业却出人意料地杀入商业零售业，成立了茂业百货东门店。这为茂业开启了一个全新的时代。此后茂业势如破竹，茂业百货华强北店、南山店等相继开业，到目前为止，茂业在深圳的几个核心商圈总共拥有了六家门店。这些门店有一个共同点，即它们都是茂业的自有物业。
对于商业零售企业来说，自有物业的好处在于，它既可以解决租赁店面时受制于人的后顾之忧，又可以有效控制租金变化给企业带来的成本压力。据了解，自建物业的百货商店一般可以节约10%-30%的综合成本。这对于利润率本来就不高的零售业来说，是一个很大的竞争优势。
“茂业走的是一条比较踏实的路，我们是重资产型企业，所以抗风险能力特别强。”黄茂如说。目前，茂业自有物业经营比例为香港上市百货连锁企业第一，自有物业经营的门店数量为香港上市百货连锁企业第二位。
近年来，由于商业物业价格上涨较快，一些奉行轻资产的百货连锁企业如百盛、王府井等已经感到了巨大的成本压力，开始谋划自持物业。然而，自持物业并非拿地盖楼那么简单，物业作为不动产如果处理不好，非但不能减轻成本压力，甚至会成为拖累。
茂业独特的“百货+商业地产”模式很好的解决了重资产公司资金周转慢的问题，并可提升物业价值。
不难看出，茂业模式的出发点和归宿其实是商业而非地产。这是茂业和其他商业地产公司最根本的不同。“卖场是我们的生产工具，没有卖场我们就卖不了货，因为这个我们才去盖楼的。”黄茂如说。他认为，茂业最大的优势就是百货业的经营能力。经过十几年在百货业内的深耕，茂业已经拥有了一个具有丰富零售业经验的高管团队和超过6000家供应商。
当然，“百货+商业地产”的模式并非全无弊端。它首先要求企业对于这两个不同行业都有深刻的认识和资源积累，这样才能发挥两个行业的协同效应，进入良性循环。如果把握不当，没有处理好二者之间的关系，他们非但不能齐头并进，还可能互相掣肘。此外，“百货+商业地产”是一种重资产型的百货业经营模式，必然对企业的资金储备提出较高要求。这也是为什么大部分百货企业更倾向于租赁物业的轻资产模式的原因。
整合与布局
作为深圳百货业的龙头老大，茂业的格局并非深圳一地，在理顺了自己的商业模式之后，茂业走上了全国扩张之路。黄茂如要做的，就是在全国各地复制“地产+百货”的茂业模式。
2003年12月，“茂业系”接手重庆江北最大烂尾楼——江田君悦广场，之后将其更名为重庆东方时代广场，并将裙楼部分约5.3万平方米的面积用于开设茂业百货店。翌年10月，茂业重庆江北店正式开业，这是公司首次在广东省外复制“商业+地产”模式。“茂业每进入一个城市都要开设3-5家店面，通过以点带面的方式经营这一地区的市场。”黄茂如说。例如无锡，茂业进去后，先后拿了三个项目，清扬店、未来的无锡一百和新区项目。
茂业近年来扩张势头很猛，已在全国近20个城市开设了39家门店，并且以每年至少5家的速度增长。据黄茂如介绍，茂业现在确定了华东、华北、西南、华南为四大发展区域，每个区域都根据其城市GDP水平、人口规模、居民收入和消费水平、零售市场发展状况抓住重点省份和重点城市深耕发展。其中，华东区聚焦在江苏和山东省这两个GDP排名前三的经济大省，华北区定位于中国未来最具发展潜力的环渤海区域，包括河北、辽宁这些老工业基地，西南区则以人口最密集的四川为主，以西部经济发展重镇成都和重庆为核心向周边拓展；华南则立足深圳和珠海向其他广东城市进军。
如此快速的扩张源于黄茂如对中国经济形势非常乐观的判断。他认为，国内人均GDP正迈向4000美元大关，从国际经验看，此过程中消费将得到快速发展；社会保障体系不断完善，收入分配制度改革不断深入，为扩大消费提供了上升空间；城镇化进程加快推进，80后、90后新兴消费群体不断壮大，都将有力促进消费水平的提升。“这些宏观和微观经济环境，对零售商来说，是一次机遇。”他说。
黄茂如认为，中国的零售业在未来十年到二十年都将处于高增长期。茂业的扩张也会基于这样的判断而保持高速扩张。“国际零售业巨头大多有上百家门店，我们离这个数字还有很远的距离。”这句话让黄茂如的雄心显露无遗。
根据茂业旗下上市公司茂业国际2010年财报显示，仅在2010年，茂业通过自建、收购及租赁的方式开设新店，新增门店建筑面积超过36万平方米，增幅达51%。
一个颇有意思的现象是，茂业至今尚未在北京、上海和广州开设门店。黄茂如承认，茂业近年来专注于二、三线城市的发展，错过了进入这些城市的最佳时机，现在强行进入，无论地段选择还是综合成本，都没有什么优势。“但这也是我们的一个目标，总有一天我们会到这些地方去。”他说。
在他看来，目前二、三线城市充满了机遇，它们给茂业带来的收获毫不逊色于一线城市。但除了扩张布局之外，对于茂业这样的连锁百货企业来说，如何对旗下的几十家店面进行有效管理，在很大程度上决定了其最终的成败。
茂业对分布在各地的店面采用“协同管理法”。所有具体的经营都是门店在做，总部只是给它们制定目标经营和预算管理，根据预算来调配供应商、人力等资源。同时在财务上实行统一结算，收支两条线。门店可以做预算支付这条线，但所有营业收入都会通过联网的财务系统收归总部统一管理。这样就可以有效地控制财务风险，同时也让整个集团在资金使用上具有更大的灵活性。
从财务数据上看，茂业的快速扩张取得了不错的成绩。茂业国际2010年年报显示，截至2010年12月31日，茂业国际全年的销售所得款项总额为人民币72.667亿元，较2009年同期增长49.7%。今年一季度特许专柜销售所得款项总额同比去年增长率为65.9%，其中，同店增长率为30.0%。
